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| 日期：2007年7月16日17:2 作者：单刚 |
如何才能协调好企业中两大关键体系——销售部门和财务部门之间的利益？
在分析一家IT产品销售企业几年来的财务数据时，我们发现一个比较有趣的“过山车”现象。伴随着经营规模的迅速扩大，这家企业的应收款和存货规模也急剧增长。这说起来还相对正常，更有意思的是应收款和存货规模指标以季度为单位，呈现出越来越清晰的波浪起伏、振荡提升的态势。在每个季度中，第1个月的应收款和存货规模与上个月末相比骤然放大，第2个月又在第1个月的水平上进一步增长，如同坐了云霄飞车；然而在最后1个月，尤其在下半月阶段，两项指标又陡然下降，在接近上季度末的水平上实现“安全着陆”。下个季度又是周而复始。
“过山车”与左右互搏
在“过山车”现象背后，隐藏着企业中两大关键体系—─销售和财务部门出于对自身使命和利益的追求而进行的相互博弈。
在企业组织中，销售部门和财务部门是旗鼓相当的两大支柱，各自承担不同的使命。销售部门是企业的发动机，责无旁贷地追求收入和利润的持续增长；财务部门将财务安全视为第一要务，追求稳定的现金流入，严格的信用控制体系，资金的安全、有效使用。然而不幸的是，在以赊销为主的IT市场环境中，这两个目标往往是难以统一的。
常识告诉我们，IT产品销售型企业的现金流状况主要受当期利润、应收、存货、应付规模等因素影响。如今，IT产品的销售利润空间日趋微薄。为了创造1元的利润，可能需要至少10元的销售额。由于销售主要以赊销的形式实现，其结果便是1元的利润增长，伴随着至少10元的应收规模增长。同时，由于产品市场供给和需求的不稳定性，为了支持销售，企业还需要维持相当的库存水平。如果利润增长规模远远不及应收款和存货增长规模，企业就会陷入销售越多、现金流失越多的窘境。因此，追求利润的销售部门和追求“现金”的财务部门便站到了博弈的对立面：一个不断索要资源来支持业务增长，另一个精打细算捂紧钱囊。
企业的绩效考核机制，又会对双方的矛盾推波助澜。在销售部门的考核体系中，与收入、利润直接或间接相关的经营性指标会占到80%以上，与财务风险相关的指标比重很小或根本缺失。而在财务部门的考核体系中，情况又恰好相反。在单一的评价标准的引导下，各部门只关注与其收益直接相关的业绩指标的达成效果，而不考虑对企业其他层面产生的负面影响。这种对部门自身利益的单方面追求，将对企业整体利益带来不良影响。
以财务部门为例。如果为了自身利益，它会要求每个月应收和存货规模不得过快增长，这虽然可以确保达成现金流考核指标，但是同时也会使销售业务受到抑制。一方面，这会引发销售部门对无法顺利达成业绩指标的强烈不满，可能在欠款回收和库存清理方面拒绝向财务部门提供支持和配合；另一方面，企业会因此失去市场份额和增长机会。如果企业的生存都成了问题，“皮之不存，毛将焉附”，又何谈财务控制呢？
同样的，如果销售部门单方面追求销售规模增长，固然可以因为完成销售和利润贡献而获得奖赏，但是有可能导致包括应收和存货在内的资金占用的恶性膨胀，从而使得企业流动资金匮乏，或加大对外举债比重，从而使企业面临巨大的风险。
由此可见，尽管每个部门都是在自身利益的驱动下，从事着从自己角度看来“理性”的行为，却有可能给组织整体带来灾难性的后果。双方如同处在困境中的囚徒，苦苦思索着“背叛，还是合作”这个关键的命题。
弊多利少的博弈均衡
在博弈论中，有一个著名的“囚徒困境”案例。两个一起持枪作案的犯人在彼此隔绝的情况下接受审讯。警官分别告诉他们：如果两人都不坦白，他们会因非法携带枪支的罪名各判刑一年；如果其中一人招供而另一人不招，坦白者作为证人将不会被起诉，而另一人将会被重判十年；如果两人都招供，则两人都会以抢劫罪名各判八年。两人面临相同的选择：相互合作还是背叛对方？选择相互合作拒不交代看起来是对双方最有利的结果。然而，两个精明的犯人经过对各种可能性的周密分析，出于对自身利益的考虑，不约而同地选择了招供 ──结果双方一起坐牢8年。
“囚徒困境”之所以被人们津津乐道，是因为它形象地揭示出组织中个体利益与整体利益之间潜在的矛盾。在一个组织中，一个受到利己主义驱动的个体的理性行为，有可能会损害组织整体利益，从而使其自身利益也受到伤害。这家企业中的财务和销售部门经过反复地对抗、冲突后发现，过分强调本部门的利益，必然会损坏企业的长远利益，最终导致两败俱伤的结局。只有合作，才能达成共赢。在这种思想引导下，双方找到了一个均衡的解决方案。
在一个季度的大部分时间里，财务部门对销售部门的市场扩张行为给予资金上的支持，并对其应收和存货规模指标的暂时“出格”采取放任的态度。在两个多月的时间里，销售激情得以充分释放，销售、利润达标几成定局。
作为交换条件，在季度后期，当财务部门面临现金流指标的压力时，销售部门挺身而出，自动压缩赊销规模，减少商品采购，积极回收欠款，甚至不惜牺牲利润以增加现款交易比例，加大资金回笼力度。结果，应收和存货规模大幅下降，现金汹涌回流，企业资金状况显著改善。
这样一来，双方就都可以在以季度为单位的阶段性业绩考核中，各自提交一份满意的答卷了。双方的博弈似乎找到了一个微妙的均衡点。反映在财务指标上，应收和存货规模自然呈现了以季度为单位，如“过山车”般剧烈的起伏。
销售和财务部门通过合作，满足了双方的利益需求，博弈实现了均衡。但是这种解决方案，对企业整体来讲是弊多利少的。
首先，这种相互配合“做业绩”的行为，掩盖了企业运营中的真实风险。由于“重结果、轻过程”的政策导向，管理者和执行者的注意力都被吸引到时点指标是否达成上，而忽视了过程中的工作质量。事实上，每一次流动资金占用规模的迅猛飙升，都有可能与资金崩盘的死神擦肩而过；而每一次搞运动般的“硬着陆”、“软着陆”，都是对企业肌体的一次冲击和摧残。
其次，这种操作模式导致资源不能充分利用。在每个季度的业务“扩张”时期，流动资金占用迅猛膨胀，为满足资金需求，企业不得不临时增加对外短期借款，导致资金使用成本和资金风险增加。而在业务“收缩”时期，由于销售暂时停顿，应收款大量回收，库存减少，资金又会出现大量盈余。资金匮乏和过剩现象交替出现，给合理调配资金资源、提高使用效率增加了很大的困难。
如何打破囚徒困境
为了提高运营效率，规避系统风险，必须尝试打破“囚徒困境”。要达到这一目的，应当从修正产生“困境”的因素 —─ 绩效考核中的利益导向入手。
首先，要改变单一考核导向，在各自的绩效指标中，增大博弈对手的利益成份。例如，在对销售部门的考核中，增加一定的财务指标（如现金流指标）；而财务部门在关注财务状况的同时，也不能对企业收入和利润等经营指标掉以轻心。某IT企业为了平衡部门利益与企业整体利益的矛盾，从2003年起，实行了“捆绑式”绩效考核。在对财务部门的考核中，包括资金周转、现金流等在内的财务指标的比重为60%，企业整体收入达成状况指标占了20%，而另外的20%，则属于来自于销售部门的满意度评价。对于销售部门，现金流指标的比重达到40%，在对利润达成的评价中，坏账准备金计提和“超期欠款资金使用成本”成为冲减当期利润的因素。
经过一年的实施，绩效考核达到了相对理想的效果。销售部门将财务风险控制的压力层层分解下达，转化为KPI指标落实到各个销售单元；而财务部门为了确保企业整体销售和利润指标的达成，积极为销售部门出谋划策，推动业务拓展。两个部门的关系也因此变得融洽起来。
相对于销售部门而言，经营指标为主指标，财务指标为从指标，财务部门情况则正好相反。为引导考核主体对从指标的关注，可以考虑设置评价“拐点”。当从指标达成时，主从指标遵循正常的考核权重；而当从指标未达成时，考核权重则向有利于从指标（即博弈对手的主指标）的方向倾斜。由于从指标未达成时其考核权重显著上升，其负面影响将抵消主指标的成绩。在这样的压力下，考核主体将不得不兼顾博弈对手的利益。
其次，要适当增加考核频率。比如，变季度考核为月度考核。现有的绩效考核制度普遍以时点指标论英雄。这种评价机制诱发了注重时点达标、忽视过程质量的倾向。适当减小考核时间跨度，增加更多过程考核点，将平均业绩水平或总体达标比率作为考核依据，不失为明智的选择。
在上述的例子中，尽管考核评价以季度为单位，但是数据采集则来自于月度经营和财务报表。企业将各个部门季度中每个月的指标达成情况进行综合评价。像“超期欠款资金使用成本”这样的指标，更是精细到以周为单位。通过这样的方式，企业成功地将相关部门对业绩指标的注意力转移到管理过程中，实现了对企业资源的持续有效控制。
有组织，有利益，便有博弈。作为企业的管理者，应当关注和分析组织内部的利益关系，采取适当的干预和诱导，将组织成员间的博弈引向个体与组织整体多赢的结局。 |
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| 来源：中国经理人 |
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