背景：

　　A品牌是以终端销售模式为导向的基础护肤品牌，2002年以来，由于在华南市场的“精耕细作”，其销售额以递增50%的速度逐年增长。内部分析增长的原因，认为与前些年大力推广的深度分销工作密不可分。销售一线也有这样的声音：“我们能赢，因为我们比对手早进入县级市场。”“在做中小店方面，我们就是比对手强。”尤其在湖南和广西表现最为突出，终端管理工作深入到县乡一级，直接控制了不少销售网点。

　　可是，2005年下半年以来，湖南和广西市场销售停滞不前，很多城市的经销商甚至超过三个月没有回款。不少原来合作较好的终端网点动销缓慢，很多零售网点不仅没有进货，而且在要求退换临近最后使用期限的产品。竞争品牌借机加大推广力度，抢占了A品牌的不少销售份额。

　　一招鲜已不能吃遍天

　　冷静回顾A品牌在华南市场的高速发展过程，与公司大力度投入终端费用，实行“全品项深度分销”是分不开的。

　　A品牌的产品主要分为三类：一是特殊护理产品，主要是去痘、去斑、防晒这类功能性的产品。这是A品牌起家的产品，在同类产品中占有较大市场份额；第二类是洁面系列产品，由于其性价比高，在长江以南占有一定市场份额；第三类是膏霜类产品，A品牌一直投入较大的市场费用推广此系列的产品，但市场地位相对较低。还有一些相关联的副线产品，全线产品有70多SKU，在零售终端销售的主力品种在25个到35个之间，这些品种也是A品牌前几年一直要求全部分销的品种。

　　A品牌早在1998年就总结了一套销售模式，内部称为三个执行：一是电视专题片和报纸软文推广，不管是开发哪一个市场，产品刚摆上架，就是一期接一期的报纸软文；二是学习“丝宝”的终端销售模式，占陈列，做宣传。除了在大卖场、超市投入重金外，对化妆品专营店、社区小超市都有比较明确的宣传要求，如一家小超市要挂几条横幅，化妆品专营店里要贴多少张宣传画都是对业务代表的重要考核内容；三是“全品项”分销，不管店大店小，要进货就是25个以上单品。并对陈列面积有要求，承诺店主卖不出去可退换。这种营销模式总体上比较适应当时的市场环境，为A品牌抢占了先机，完成了一个品牌的原始积累。

　　市场的变化总是超过我们的预想，由于同类品牌对于终端工作的重视程度加强，可伶可俐、旁氏、妮维雅这些外资护肤品牌开始深入地级市场。A品牌的“三个执行”已失去了原有的竞争力。并且，由于几年来一直要求“全品项分销”，很多不适于在中小店、化妆品专营店销售的产品大量积压在店里，大多已接近最后使用期限。很多中小店和化妆品专营店主整天想着的已不是为A品牌做销售，而是怎么样把这些接近保质期的产品退回经销商。销售代表没法解决退货问题，失信于店方，根本不敢出现在这些店主面前，一些销售人员只能辞职。

　　大卖场、超市的销售虽然可以正常开展，但由于终端费用较高，基本上没有销售利润，经销商也一肚子怨气。

　　实行品类管理是唯一出路

　　比较庆幸的是，公司管理层看到了问题的实质，由于前些年对市场的不合理开发，对销售渠道缺乏研究，造成了今天的销售停滞。公司要为之前的工作过失买单，决定在湖南和广西两省试点开展品类管理工作，随后再向全国推广。这个决定一出，是掌声一片。但马上就遇到了问题，谁来做？怎么做？现有销售管理层都没有这方面的经验，引进人才也没有这么快。还是老板强，召集两个省的10家经销商代表和全国的几个大区经理回公司开会，讨论如何做湖南和广西的品类管理工作，真正的解决产品动销问题。经过大家的沟通，拟定了整体工作方案，并开始实施：

　　首先，一切从产品入手。A品牌一路走来，都过于关注营销方法的变化和市场占有率，对于产品本身却关注很少，都是销售提出要卖什么，总部就推出什么，很多产品匆匆上市，基本没有经过前期的调研和准备。在现有的70多个单品里，有三分之一的产品从立项到上市，花的时间不足一个月。也就是说，还没想好怎么卖，没有想好在什么地方卖，产品就已经出来了。销售出于业绩的压力，也不管三七二十一，先压给经销商和零售店再说。这是导致大量产品积压终端的原因之一。

　　重新规划公司的产品线，依据销售渠道类型定位，开发不同的产品系列成为整个工作的重心。A品牌从如下几个方面展开了工作：

　　1、梳理公司现有销售渠道。由于现代大卖场、超市的发展；这一销售渠道的信息反馈回总部也较为及时，所以这几年来，公司开发的新产品，不管是从包装形态和价格定位都是主要适用于大卖场、超市的。但是，A品牌目前除了在大卖场、超市销售外，还有五成的销售来源于县级分销商、社区中小超市和化妆品专营店，这一类销售渠道卖什么产品？几年来，公司上下一直没有人思考过。

　　这次的首要工作就是建立渠道基础资料，并定期更新，把现有销售渠道分为几个大类：KA、地方性大卖场和超市、社区中小超市、化妆品专营店、县级市场。

　　2、真正以市场为导向开发产品。公司根据上述的的不同销售渠道设定产品线，开发适于不同销售渠道销售的产品。如公司为满足县级市场需要，开发了由一款洁面乳、两款膏霜和一款露和四款洗发水组成的新系列。为了使这个新系列真正适于县级市场的销售，公司市场部委托专业的调研公司在全国40多个县组织了调研，调研项目主要针对产品包装、价格和对不同促销形式的信任度。以调研结果为指导，对这个系列的包装风格、产品容量、价格和促销形式都进行了明确的定位。

　　这个系列在县级市场推出后，终端动销良好，也得到了县级经销的认可。

　　3、设定不同销售渠道的SKU。大卖场、超市由于有进场费用，进入这一类渠道销售的单品本身有所限制。大卖场、超市也建立有产品淘汰机制，能留在这个渠道销售的产品都算是适销产品，只是单品贡献度不同。问题比较大的是其它销售渠道，不是说设定了一个大的产品线后就能解决问题的。以上述例子来说，虽然为县级市场设定了产品线，但在这个县级市场里，它还会有超市、化妆品专店，这两类不同的销售渠道的适销产品又有所差别。如超市希望在同等质量和容量下，希望销售价格低的普通大众商品，如洁面乳、洗发水、膏霜，整体对利润要求也不高；而化妆品店则希望销售比较有功效和特色的产品，零售价贵点无所谓，店主有办法卖出去，只要你给店方足够的利润。公司出台了分销指导手册，针对不同销售渠道，明确规定销售不同的单品。如针对社区中小超市，公司只要求进入洗发水和其中比较热销的两款洁面乳，其它单品不准进入便利店销售。

　　其次，以销售的办法解决前期问题。有了明确的产品线规划，针对不同销售渠道出台了明确的销售单品要求，只是完成了工作的第一步，前期的问题怎么办？公司把前期的产品滞销问题进行了分类，并针对性的给予解决：

　　第一类是残次品，这类产品是因商家仓储或管理原因造成产品不能进行二次销售。公司原则上不退换这类商品，如前期有协议，可以在销售额的5%费用点数退换的，按协议执行。如公司在什么渠道都卖得好的暗疮水，不是因为质量问题，不给退换；

　　第二类是政策性压货造成的积压商品，由于前几年公司的处于上升期，销售策略是“人有多大胆，地有多大产”，销售一线的压力很大，经常应用开定货会、高额返利形式压给经销商或分销大批产品。一些销售网络有限的经销商或分销商，积压的产品过多，急于变现，只能低价抛货，造成地区价格混乱。价格乱了，直接吃掉了销售利润，造成无人愿意继续销售，有价无市，产品只能滞留在经销商、分销仓库里。这类商品，最后销售期限在一年以内的，公司以原供货价收回（经销商、分销商相应退回当初享受的返利政策）销毁；最后使用期限在一年以上的，公司调拨到KA系统，给予促销支持消化。

　　第三类是针对社区中小超市、化妆品专营店的滞销品，这一类解决起来比较简单，就是销售代表增加拜访率，定期帮助调换适销品种进店销售。新开发的这类销售渠道，按公司的分销指导手册给店配货。

　　为期四个月的大清理，公司在两个省直接损失400多万元。换来了经销商、分销商的信任，县级市场、中小超市、化妆品专营店的产品开始动销，走向良性发展的轨道。（作者：文砚君）