2017-09-06 22:47:43       
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授课内容:第一天上午9:00-12:00

一、          企业预算管理风险源泉解析(1.5小时)
 1.当下企业预算管理的问题根源是什么?

题外话:你在生活中做过真正的预算吗?
 2.我国国有企业真正的预算风险及危机又是什么?
 3.当下我国预算管理的核心问题

4、我国上市企业管理的问题分析
 案例分析:

案例1、某个电子企业成本管理风险案例:

该企业在行业排名中曾属于前十名,年利润水平在10亿元,可惜的是,2008年这个企业却面临被兼并及破产的边缘,是什么原因造成这个企业的现状呢?经过调查发现,该企业根本没有预算管理,企业盈利富裕时,没有做好预算管理,等到企业流动资产出现危机时,才想到成本控制,但为时已晚。

案例2、某个房地产股份有限公司预算风险管理案例分析:

这个企业从事别墅楼的开发及销售,市场占有率一度达到5%,但近期企业一直在不停地整顿和整合分支机构,结果造成企业资金紧张,预算失控。

二、          全面预算管理策略与方法(1.5小时)

1.为什么现代企业需要预算管理?

增加企业抵抗风险的能力

企业持续经营的需要

企业获利能力的需要

2.什么样的企业最需要或者最适合搞预算管理?

小企业要不要搞预算?

要搞清企业预算成立的假设条件:

关键客户正常

关键供应商正常

税务关系正常

与银行关系正常


 3.预算编制方法:

了解企业什么时间需要编制预算?

方法:

定性和定量

定性:借助专业人员的专业知识和综合分析能力

定量:运用数学模型进行分析

 

案例3、4:

某个汽车集团的预算管理成功案例分析

某个建筑集团企业从事房地产预算管理失败案例分析

下午:13:30-16:30

三、          预算管理系统(2小时)
 1.预算管理风险解决操作实务:

全面预算的管理模式:

销售预算、利润预算、成本预算、资金预算、投资预算

预算流程模式:

总体预算组织架构

全面预算管理的风险:

流程风险:财务、绩效、目标分解

经营风险:合同、销售网点、平衡记分卡

决策风险:战略目标、战略选择

财务风险:税收风险、资本运营风险

 2.预算的编制、执行与监管
时间安排:

设计流程中就应注意的事项

全面预算管理的应对:财务与销售的团队配合


 案例分析5、6:

案例5:某个集团公司企业预算管理风险应对实施详解

案例6:某个机械企业预算分析及风险解决方法

 

下午:13:30——16:30

四、          预算控制策略(1小时)
 1.跟我学销售预算编制方法
 2.特尔菲法

3、费用控制

4、预算分析

5、预算的调整

产业形势发生重大变化

国家政策重大变化

市场变化

预算调整技巧

业绩评价体系的建立与解决

完善的业绩评价体系的方法

平衡计分卡的使用

5、常见问题及风险解决

 案例分析7

案例7:如何解决销售费用失控事件?

案例8:如何找到预算控制的节点?

小组讨论:

•   案例资料:1、山东乐华实业集团公司全面预算管理实际操作概况

•   山东乐华实业集团公司(以下简称集团公司)是一家拥有纺织、热电、化纤、房地产等多种产业的大型企业,1996年10月成立,1998年实行股份制改造,2000年在全国民营企业500强中位居第249位,现有棉纺织厂、帆布厂、热电厂、化纤厂、制线厂、印染厂、房地产开发公司等7处骨干企业和一个乐华园工业区,资产6亿元,员工3500人。10多年的发展,资产从原来的不足7万元发展成现在的6亿元,增长了8000多倍,年创利税从1000元发展到现在的8000万元,增长了8万多倍,累计向国家缴纳税金1.2亿元,2003年实现销售收入4亿元(不含税),利税8000万元,连续5年缴纳税金占乐陵市财政收入的10%以上。

•   集团公司素以管理先进、科学而著称,并在管理实践中完善总结出了一套“以目标利润为导向的企业预算管理”模式,该模式2002年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖,山东省企业管理创新一等奖。

 

•    该企业拥有自营进出口权,先后荣获“全国首届500家管理创新示范单位”、省级“优秀民营企业”、“重合同守信誉企业”、省农行“AAA级信用企业”、“全国诚信守法乡镇企业”等多项荣誉称号

 

•   评价:

•   在乐华集团,预算一经确定为公司的“宪法”,从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花,没有预算的项目不能发生。通过预算的编制,执行与考核形成了全员、全过程的管理控制,提高了企业领导者的管理效率,使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务,由直接管理变为间接管理。

•    公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来,产生了巨大的经济效益,收入、利润连年递增,在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下,乐华公司保持了稳定的增长,产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。

•    分析:

•    该公司的预算成功的步骤

•    预算的体系的建立

•    预算的深化

 

第二天上午9:00——12:00

 

一、成本控制与企业财务文化:

一、        财务文化精髓

1、             财务文化:纸制的文化与工作流程的文化的不同,成本控制就是让企业价值真正得到提升

2、             财务文化核心:

原有企业成本控制的价值观念:资产保值、财务收支与平衡。

成本控制的核心价值:让财务不再是:“管”,而是“理”!

3、             成本控制到底怎么做?

案例分析1:

某个电器集团企业,在制定财务战略时,通过对期权的制度细化,希望能把财务团队更好地团结在一起,但事与愿违,因金融危机导致企业股权在二级市场上的回落,让很多财务人员产生很多想法甚至于团体离职。

这个集团企业财务文化是不是出了很多问题?究竟如何解决呢?

解决方案:

1.         资金集中管理
机械制造企业生产流程分布点多、面广,同一时点现金存量很大,通过网银结算系统进行实时划转,形成流量,提高资金使用效率。资金集中后,仅减少贷款所节省的利息,数字也是十分惊人的。
2.设备集中管理
设置设备管理中心,对大型制造设备进行统一管理,避免有些单位的设备在闲置,而需要这些设备的单位又无法调剂,造成设备的重复购置或租赁。
3.财权适当集中
机械制造企业往往全国各地都有分支机构,而这就造成了财务管理分流的局面在客观上要求企业进行监管,财务集中控制是一种理想化管理形式,但目前对财权可以进行适当集中。坚持财务审批的上报制、备案制、集体决策制、一支笔与授权制相结合的程序。
实行财权适当集中有利于保证企业内部财务目标的协调一致,减少内部单位的“内部人控制现象”,确保整体目标的实现。

案例2:

北汽福田汽车股份有限公司实行财务管理改革后的案例解析:

成功的财务管理之路!
4.全面预算管理
过去的预算管理:一管就死,一放就松。管严了流程太长,怎么办?

预算管理是对资源进行规划的一种预期管理,它包括中长期战略预算管理和年度预算管理,目前,各单位编制的年度预算质量不高,以现金流量为核心,以经营利润为目标的预算关键指标没有得到有效反映,预算前瞻性较差;由于缺少一个科学的战略预算,年度预算的编制,只能是“一叶障目,不见森林”,所以,各单位的预算管理需要完善和加强。
5.整合资源、发挥优势
如果企业是集团公司,则应发挥成员企业的地理优势和资源优势,按照区域、专业分工对成员企业重组,充分利用核心竞争力,与国内外优势企业建立战略伙伴关系或投资关系,确保国内市场继续领先,在国际市场上份额进一步增加,努力打造为具有国际竞争力的大公司。

案例3:

台湾某个电子工业企业实行大财务后的案例解析:

没有资源的整合,企业财务的成长就是一句空话!——也谈企业的财务资源整合
6.加大资本经营力度,培育和拓展相关产业,创造新的利润增长点,确保企业的可持续发展

下午:13:30——16:30

二、        建立有效的成本控制机制

一套有效的成本控制体系所包括的内容:

目标系统:制定标准---确定指标

组织系统:按成本发生的责任部门来组织成本考核工作

实施系统:由领导推动---责任人实施---专人考核

信息系统:由统计、财务、车间计量组成---分析偏差

 

1、             作业成本控制:

成本控制的核心:

1,谁在花钱?在什么时候花钱?在什么业务上花钱?

2,为什么要花钱?花钱的目的是什么?实际花钱又干了什么?

3,应该怎样花钱?钱应该花在什么地方?实际花在了什么地方?应该花多少?实际花了多少?

4,花钱的权力来自哪里?谁在批准花钱?

5,与业务有关的支出和与业务无关的支出?

6,到底吃掉了多少钱?

7,到底浪费了多少钱?浪费在什么地方啦?

8,到底送礼送掉了多少钱?

9,到底因为责任心的缺失而损失了多少钱?

10,预算是怎样制定的?预算是怎样执行的?

11,哪些业务应该花钱?哪些人应该花钱?实际上什么业务在花钱?什么人在花钱?

12,成本控制的伦理基础是什么?理论基础是什么?行政授权是什么?道德基础又是什么?经济基础是什么?

13,怎样分析和反应问题?怎样表达问题?怎样改进会计核算体系?

14,怎样控制成本?怎样减少浪费?方案是什么?

15,怎样推进成本控制方案,会遇到哪些问题?会有什么阻力?怎么办?

采购成本的管理方法:

1.通过Value Analysis(价值分析,VA),Value Engineering(价值工程,VE) 企化采购成本:针对产品或服务的功能加以研究,以最低的生命周期成本,透过剔除、简化、变更、替代等方法,来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本,做系统化的研究与分析,但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用

2. Negotiation(谈判)与Bid(招标)采购:谈判是买卖双方为了各自目标,达成彼此认同的协定过程,这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求时,使用谈判的方式,通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%.如果希望达成更大的降幅,则需运用价格/成本分析,价值分析与价值工程(VA/VE)等手法

3.通过Target Costing(目标成本法)管理采购成本:管理学大师彼得 杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到,企业的第三个致命过失是,定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司,以及几乎所有的欧洲公司,都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而,他们刚把产品推向市场,便不得不开始削减价格,重新设计那些花费太大的产品,并承担损失,而且,他们常常因为价格不正确,而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提,因此必须假设竞争者产品的上市价,然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式,使得美国消费电子业不复存在:另外,丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场,便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果

4.通过Early Supplier Involvement(早期供应商叁与,ESI)优化采购成本:这是在产品设计初期,选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发。经由早期供应商叁与的方式,新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求,借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的

5. Leveraging Purchases(杠杆采购):各事业单位,或不同部门的需求量,以集中扩大采购量,而增加议价空间的方式为之。避免各自采购,造成组织内不同事业单位,向同一个供应商采购相同零件,却价格不同,但彼此并不知的情形,平白丧失节省采购成本的机会

6.通过Consortium Purchasing(联合采购)降低采购成本:主要发生于非营利事业的采购,如医院、学校等,经由统合各不同采购组织的需求量,以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中,应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing),专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务

7. Design for Purchase(为便利采购而设计,DFP):自制与外购(make or buy)的策略,在产品的设计阶段,利用协力厂的标准制程与技术,以及使用工业标准零件,方便原物料取得的便利性,如此一来,不仅大大减少了自制所需的技术支援,同时也降低了生产所需的成本

8. Cost and Price Analysis(价格与成本分析):这是专业采购的基本工具,了解成本结构的基本要素,对采购者是非常重要的,如果采购不了解所买物品的成本结构,就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格,同时也会失去许多降低采购成本的机会

9. Standardization(标准化):实施规格的标准化,为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格,或降低订制专案的数目,以规模经济量,达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环,组织应扩大标准化的范围至作业程序,及制程上,以获得更大的效益

10.通过学习曲线降低采购成本:通过长期合约降低采购成本;通过合理利用商业交易条件降低采购成本;新材料的替代使用;本土化采购与国际化采购;折扣;采购周期

2、成本管理战略

· 管理作业而非资源

· 让客户决定作业

· 在流程内整合作业程序

· 消除无价值的作业      

· 持续改进作业

· 保持作业的一贯性

· 确定产能而改变作业时间

案例:某个液晶厂从采购到生产、销售中对成本管理的全面控制案例。

注明:个别案例资料可能略有变化,到时以讲课时的资料为准

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