2017-11-24 11:11:41       
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〖课程大纲〗(实际授课可能因 时间和需求作相应调整)

 

一、 销售管理者的角色认知

人的管理是最难的,尤其对针对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的就是做好事情,达成公司的目标。包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人,人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。没有完美的个人,但是可以有完美的团队。

1. 团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术

1) 个人英雄主义的时代已经过去

2) 共同的目标使得1 1>2

3) 鼓励员工多多参与

4) “自我承诺”胜过权力和强压

5) 保持团队的多元性

6) 为团队掌好舵

7) 容许员工一定范围内犯错

8) 培养团队精神

2.  销售团队管理者的角色和使命

1) 定规划,明方向

2) 搭班子,下任务

3) 盯过程,解问题

4) 善总结,重分析

5) 抓典型,树样板

6) 定政策,用机制

7) 建团队,重氛围

 

二、 搭建销售团队

销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间的纽带,对外部客户来说,所面对、接触的每一个销售员代表的就是公司。反过来,销售员又从客户那里带回许多公司需要的相关信息。因此,要顺利开展销售部的工作,很大意义上取决于是否有一支素质高,业务能力强的销售队伍。从一定意义上可以这样说,选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。

1. 规划销售组织时需要考虑的几个问题

1) 目标性:岗位设置有利于发挥各自职能从而达成公司整体经营目标

2) 简单性:将有助于内部协调、人力分配和管理

3) 稳定性兼具一定的弹性:保持基本形态,又易于调整以适应今后可能的变化

4) 均衡性:各单位、岗位业务量的均衡

5) 指挥的统一性:一人如果同时接受二位以上主管管理,将产生无所适从的感觉

6) 权责明确性:避免由于权责或职责不清造成重复或遗漏、推诿现象

2. 设计销售组织的六大原则

1) 权责相等原则

2) 拔高原则(一方面契合企业的大的发展战略,充分考虑到企业未来的规划以及人力资源配置等;另一方面也是让员工看到职业发展的空间。)

3) 优化原则 (任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,组织结构的设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。)

4) 全面原则(职能不能没有,岗位可以合并。)

5) 重点原则(要突出现阶段的重点工作和重点部门)

6) 适用原则(需要考虑到企业的执行能力,和一些良好的习惯、通常的做法,让员工在做起事情来更容易上手。)

3. 销售人员招聘

4. 销售人员培养

1) 锻造新销售人员的六步流程

市场调查

渠道的确定

明确的目标

确定方法

计划时间和进程

制定更高的目标

2) 老销售人员该怎样培训?

3) 培训绩效评估

5. 销售人员的日常工作管理

1) 日常管理的三要素:工作流、信息流、费用流

2) 过程管理的模型——销售里程碑

3) 过程管理的四个有效的工具:

销售会议

协同拜访

工作汇报

目标与计划管理

 

三、 销售团队管理之凝聚力

打造凝聚力是管理销售团队非常重要的一方面。如果一个销售团队丧失凝聚力,就像一盘散沙,这个销售团队就难以维持下去,并呈现出低效率状态;而凝聚力较强的销售团队,其成员工作热情高,做事认真,并且有创新力。

1. 销售团队管理之凝聚力包括以下几个因素:

1) 员工满意度

2) 员工积极性、主动性及创造性的发挥程度

3) 企业内部和谐程度

4) 面对外部诱惑时留下来的意愿有多强烈

1. 如何提高销售团队管理之凝聚力?

1) 为何造成凝聚力低下

自我:指群体成员一味地追求干好自己“那一摊事”,而不能与他人很好地协同配合;

自大:指过于夸大自己的作用而轻视群体的力量,

自私:指群体成员只考虑自己的愿望和要求,忽略整体利益和长远的目标

1) 增强销售团队管理之凝聚力的途径:

打造以人为本的企业文化

正确行使领导职能

加强企业成员之间的良好沟通

加强企业收入分配的公正性、合理性

为员工创造可持续发展的发展环境

2) 员工激励

想要激励团队,管理者需先激励自己

物质激励与非物质激励

正向激励与负向激励

激励老员工

针对不同类型的一线销售人员的激励方法 (第一种人,竞争型:在销售竞赛中表现特别活跃。激励他们,最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。他们需要各种形式的定额,需要有办法记录成绩,而竞赛则是最有效的方式。优秀的销售员具备强大的内在驱动力,它可以引导,可以塑造,但却很难灌输出来。第二种人,成就型:许多销售经理认为,成就型是理想的销售员,他们自己给自己定目标,而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩,他们不在乎功劳归谁,是一名优秀的团队成员。还有一些销售经理认为,激励成就型销售员的最好办法就是“无为而治”,不去管他们。“我们把大目标交给他们,随他们怎么干。就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。”这是对这类销售员激励的方法。激励成就型销售员的另一方法是培养他们逐步进入管理层,“如果他们对管理有兴趣,那就在他们身上投资,培养他们,拉他们走出销售圈子,开拓眼界。这么做一定会得到回报,因为成就型的人像主人那样进行战略思考,制定目标并担负责任。 第三种人,自我欣赏型:这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行,他们希望充分感受到自己的价值和重要性。而精明的销售经理就让他们如愿以偿。对于他们,这是最佳的激励方式。一家外企的销售总监说过:“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟,这类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做,因为这能激励他们不断进取。如果新手达到了销售目标,就证明他指导有方。而没有业绩做后盾,是不能令新手信服的。第四种人,守成型:这类销售员通常不太容易受重视,因为他们个性比较内敛,不喜欢竞争,也往往不善于开发新大客户,新市场。当然这种个性也有他的优点,就是稳扎稳打,比较让人放心。改变一个人的个性是很难的,激励这些默默无闻英雄的最好办法就是“扬长避短”,可以鼓励他们充分发挥“稳”的优势,把时间和精力放在主要关注和服务老客户上面,同时在全公司通报表扬他们的优质服务,在讲他们的兢兢业业的事迹。)

 

四、 销售团队管理之执行力

很多管理者将大量的时间和精力花在了团队内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了,此时组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。显然,这样的组织是没有执行力的,更是没有竞争力的。领导者们觉得自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额,他们常常如此感叹:“是啊,可又怎么办呢?”其实他们都没从理论上认识到:这是组织执行力低下的表现,是团队管理中最大的黑洞。

1. 一个缺乏执行力的销售团队管理会暴露出4类问题:

1) 结构问题:组织结构及流程设计不适合贯彻执行命令

2) 能力问题:下属缺乏贯彻执行的能力,不知道该怎么做

3) 士气问题:下属缺乏贯彻执行的原动力,或者下属贯彻执行时态度不端正

4) 销售团队管理文化问题:销售团队管理缺乏明确的奋斗目标或奋斗理念

2. 销售团队管理该如何提升执行力?

1) 高层管理者:做正确的事;执行层人员:把事做正确。

2) 销售团队管理者要切实发挥“桥梁”作用。(销售团队管理人员的主要职责就是承上启下、上传下达,既要对上级负责,又要对下级负责;既要吃透上级精神,把领导的意图完完整整地向员工传达,又要结合实际,把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。当好销售团队管理者,关键是要创新工作思路和工作方法,做好领导的参谋,及时提出合理化建议,帮助领导科学决策,并切实加强对执行情况的监督检查,确保各项措施真正得到落实。)

3) 解决经营“四大盲点”:

战略盲点 (战略目标有了,但是落实过程中计划与安排是否切实详尽?)

动力盲点 (让销售团队管理保持持续的工作热情与良好的忠诚度)

效率盲点 (提高销售团队工作效率和整体表现)

进步盲点 ( 销售团队需要不断学习以跟上现代竞争节奏)

4) 执行力之4C:

澄清—Clarity。

胜任 – Competency

承诺—Commitment

控制—Control

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