2013年10月03日       
推荐学习: 千秋邈矣独留我,百战归来再读书!清华大学经济管理学院韩秀云教授任首席导师。韩教授在宏观经济分析、西方经济学、金融以及产业经济趋势研究等方面建树颇丰,今天将带领同学们领会经济发展趋势,分析产业的变革方 清大EMBA总裁实战课程,欢迎聆听>>
 餐饮业成本结构

  餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成品中具体的材料费,包括食物成本和饮料成本,也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用,如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、学习 和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

  由此可知,餐饮成本控制的范围,也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护,应全面纳入控制的系统,以期达到预定的控制目标。

  (1)直按成本的控制

  有效的餐饮成本控制,并非一味的缩减开支或采购低成本的原料,企图节省支出费用,而是指以科学的方法来分析支出费用的合理性,在所有动作展开之前,规划以年或月为单位的开销预算,然后监督整个过程的花费是否合乎既定的预算,最后以评估和检讨的方式来修正预算,改善控制系统。

  ①直接成本控制的步骤

  a.成本标准的建立

  所谓建立成本的标准,就是决定各项支出的比例。若以食物成本为例,食物成本也指食物的原料或半成品购入时的价格,但不包括处理时的人工和其他费用。食物成本比例取决于三个因素:采购时的价格;每一道菜的分量;菜单售价。

  b.记录实际的操作成本

  餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍,有时是人为,导致浪费,有时是天灾影响原料成本,这些因素都会直接反映到操作成本上。所以真实地记录操作过程的花费,并对照着预估的支出标准,可以立即发现管理的缺失,及时改善控制系统。影响操作成本的十大因素可归纳如下:

  运送错误;储藏不当;制作消耗;烹调缩水;食物分量控制不均;服务不当;有意或无心的现金短收;未能充分利用剩余食物;员工偷*;供应员工餐饮之用。

  c.对照与评估

  一般而言,实际成本经常会高于或低于标准成本,但是管理阶层该于何时采取行动来调查或修正营运状况,则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标按时 ,应先评估时间的多少与先后顺序,以免本末倒置,而达不到控制的真正目的。

  ②直接成本控制的方法

  餐饮产品由采购原料至销售为止,每一过程都与成本有关系,其细节则为:

  a.菜单的设计

  每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供应情形,会反映在标准单价上,所以设计菜单时要注意上述因素,慎选菜色的种类和数量。

  标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物成本。计算方法是将食谱中所有成分的价格总和除以全部的分量。

  b.原料的采购

  采购过量,可能会造成储存的困难,使食物耗损的机会增加(尤其是生鲜产品),但数量太少,又可能造成供不应求、缺货,而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点,且机动性改变部分菜单,以保存使用的安全量,都是采购与库存管理人员需注意的要点。

  c.餐饮的制作

  制作人员一时疏忽,或温度、时间控制不当,或份量计算错误,或处理方式失当,往往会造成食物的浪费,而增加成本。因此,除了鼓励使用标准食谱和标准分量外,也可以用切割试验来严密地控制食物的充分利用。

  d.服务的方法

  没有标准器具提供使用,对于剩余的食物没有适当加以处理,对于食物卖出量与厨房出货量没有详细记录,及延迟送食物给客人,都会造成食物的浪费和损害,影响成本,所以预先规划妥善的服务流程,将有助于控制成本。

  (2)间接成本的控制

  ①薪资成本的控制

  训练不够的员工,工作效率自然不高,生产率也难以提高;疲惫不堪的员工,服务的质量也会降低,而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量,并施以适当、适时的学习 ,是控制人事成本的法宝。

  人事成本包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利,其中薪资成本的开销最大,约占营业总收入的两成至三成,主要依其经营风格的差异及服务品质的高低会略有浮动。

  a.控制的方法

  一般而言,管理者会先设定服务质量的标准,仔细考量员工的能力、态度及专业知识,然后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法达到预估的水准,那就是管理者要彻底分析采取行动的时候了。

  ―决定标准生产率:标准生产率可由两种方法来订定,一是依据每小时服务客人的数量,另一个是依据每小时服务的食物份数(此适用于套餐服务方式)。这两种方法都可以清楚算出服务人员的平均生产率,可作为排班的根据。

  ―人员分配:根据标准的生产率,配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工的工作量及时数是否合适,以免影响工作质量。

  ―由标准工时计算出标准工资:大概地预估出标准的薪资费用,然后与实际状况比较、分析,作为管理者监控整个作业及控制成本的参考。

  b.降低薪资成本的方法

  餐饮业种类的不同,对员工水准的需求也不同,薪资成本的结构自然也不一致。如果管理者评估发现薪资成本过高,不符合营运效益时,除了要重新探讨服务标准的定位外,也可采取下列步骤:

  ―用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

  ―重新计划 餐厅内外场的设施和动线流程,以减少时间的浪费。

  ―工作简单化。

  ―改进分配的结构,使其更符合实际需要。

  ―加强团队合作精神学习 ,以提高工作效率。

  ②经常费的控制

  员工若没有节约能源的习惯,则会造成许多物品与能源的浪费,如水、电、纸巾、事务用品。不熟悉机器设备的使用方式,则会增加修理的次数,增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯,确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理,便能聚水成河,减少成多。

注:本站文章转载自网络,用于交流学习,如有侵权,请告知,我们将立刻删除。Email:271916126@qq.com
随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

阅读更多管理故事>>>
相关老师
热门阅读
企业观察
推荐课程
课堂图片
返回顶部 邀请老师 QQ聊天 微信