2013年10月04日    中国企业家      
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 麦当劳的标准化运营和管理是全世界出了名的,姑且我们将其总结为“简单的前台+标准化的后台”。也就是说,尽量简化前台的业务,以降低对前台人员的能力要求,进而支持业务的快速复制;同时,尽量标准化后台的管理,并且利用信息技术处理管理的复杂性,以便提高效率和降低成本。员工技能与岗位需求之间的差距是永远存在的。如果提升员工技能的路线行不通,或许你可以搭建麦当劳“简单前台与标准化后台”这样的模式,使得B类人才也可以做出A级的业绩。

  接下来我们看3个事例。

  第一个是一个反例。在专业服务领域,一流的战略顾问、投资顾问、大牌律师是吸引客户的主要筹码,因而这些公司总是把首要精力用于吸引和培养优秀的专业人才,而对后台知识管理和运营系统普遍重视不足。但是,前端的专业人才难以培养,更难复制,所以这种头重脚轻的运营模式始终限制着专业服务机构的发展规模(只有麦肯锡等少数几家公司建立了标准化的后台支持体系)。

  直到IT的出现,才开始改变这个格局。上个世纪80年代安达信与IBM公司开始介入IT服务,比如套装软件系统的实施。在新的业务模式下,软件系统本身就构成了一个标准化的后台,前台的咨询顾问可以只学习某一个或几个模块的功能比如财务和 物流 管理等。这样,印度和中国的IT咨询机构就获得了前所未有的机会,通过低成本和标准化的服务,逐渐蚕食原本由国际大型咨询公司霸占的地盘,而IBM也借助这样的模式打造了超过500亿美元的IT和企业咨询的业务。

  当然,正面的例子也不少。一家知名的 房地产 企业董事长曾经非常热衷于提升企业的领导力,并特别关注项目公司总经理综合能力的发展。按照董事长的要求,项目总经理应该既能够做脏活(指政府公关),也能干累活(指工程建设)。然而,培养一个全能总经理谈何容易,甚至找到有培养潜力的人都很难;更何况,好不容易培养出来的,人家就辞职去拿地开发项目,自己发财去了。

  后来,董事长想明白了,项目总经理固然重要,后台系统的标准化建设可能更重要。所以,董事长开始放弃寻找天才的努力,转而简化项目公司的管理,并把管理和运营上需要处理的复杂问题交给后台,比如公司财务部建立了投资和建设项目的成本模型,前端项目公司所需要的任何有关成本概算、预算、核算的工作均由财务部通过IT系统来处理。

  最后的故事可能更有趣,也更有说服力。

  许多10年前名噪一时的保健品公司现在都销声匿迹了,而隆力奇却从保健品成功地转型为我国日用化妆品行业的第一品牌。拜访徐之伟董事长的时候,我就向他讨教这个问题。他特意让人从他的办公室拿出两块2米见宽的宣传板,宣传板的标题是“木工思维的启示”。

  在第一块板上粘贴着15张A4纸,其中1张是出口日本的佛龛成品图,而为了加工这个佛龛作品所需的详细设计和工艺标准却有11张,另外还有3张数据表格。而第二块板上粘贴的则是国内某家具产品的规范和标准,除了1张成品图之外,只有2张纸的设计和工艺规范。

  图形就是最好的语言。两相对照,结论十分清晰:11页详细的标准化工序降低了对木匠技能的需求,而2页模糊不清的工艺规范则需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事长的话说,有了标准和规范,7年的木工师傅能够做出10年师傅单凭经验所能完成的活计;凭借标准化体系,即便没有满门的老师傅,也能达到国际的水准。

  按照麦当劳模式,那就是,B类人才,也能创造A类业绩。
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麦当劳(英语:McDonald& 39;s)是全球大型跨国连锁餐厅,1940年创立于美国,在世界上大约拥有3万间分店。主要售卖汉堡包,以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。麦当劳餐厅在中国大陆早期译名是麦 ……
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  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降。
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