2013年10月04日    王 涛 第一营销网      
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 易买得的迷思无论在经营上,还是在运营管理上,易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价,反而是走在增加成本的道路上。

  据韩国媒体报道,根据公司的数据显示,易买得2010年在中国损失了910亿韩元(折合8400万美元)。事实上,易买得在中国市场的亏损可谓一年更胜一年。2007年,易买得中国区亏损59亿韩元,2008年为194亿韩元,2009年为551亿韩元。今年,易买得计划出售中国区部分业绩不佳的门店,同时希望在中小城市投资开店,欲借此扭转颓势。

  在韩国本土,易买得占据32%的份额,就在前几年,家乐福和沃尔玛先后退出了韩国市场。不管它们的退出是否与易买得有直接关系,易买得无疑是韩国市场上的胜利者。但是,为什么到了中国市场,同样是面对家乐福和沃尔玛,易买得却连年出现巨大亏损,以致到了出售部分门店的地步?

  一个企业在经营中出现了大的亏损,必然存在很多问题,而且,所有隐藏的问题也都会暴露出来,并被放大。因此,我们无需逐次分析每个问题,我们需要找到和讨论的是那个导致易买得亏损的最根本问题:大卖场的本质是什么?是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求,而顾客对大卖场最关键的要求是低价和品类齐全。(详细分析见后文链接)那么,我们就可以看看,易买得在这两个方面是不是做得足够好,我们拿同样是外资超市而且在中国市场做得比较成功的家乐福和沃尔玛进行对比。

  直接对比易买得与家乐福、沃尔玛各自门店中的商品价格以及商品种类,是一种显而易见的判断方式。不过由于市场范围太大,价格变动频繁,笔者没有精力以这种方式得出结论。而我们从分析易买得的经营理念和策略入手会更加深刻和富有意义,因为门店中的商品价格和种类是这些理念和策略以及经营好坏的直接结果。从根源处看问题,会给我们带来更深的感悟。

  对比沃尔玛、家乐福的核心优势众所周知,沃尔玛的核心优势是其 供应链 系统,而供应链的核心目的或者说成效就在于获得低价。沃尔玛与供应商紧密合作,控制着产品从出厂到货架上的整个过程,不断地降低在各个环节上的成本。当这个供应链系统一旦建成,其成本优势就是其他 零售 商无法在短期内超越的了。而且,沃尔玛一直保持较低的、稳定的毛利率,它们将通过供应链降低的大部分成本让利给顾客,也就是降价。

  在管理商品分类上,沃尔玛也有出色的表现。沃尔玛最早与宝洁、 可口可乐 等大型消费品公司合作实施了品类管理。沃尔玛利用各个分类中大型厂商掌握的消费者的知识和经验,让厂商们不断提出优化分类的方案和计划,使分类中商品的选择和陈列更加符合顾客的需求。

  家乐福则采用了一种完全不同的方式。在价格方面,家乐福的拿手好戏是超低售价。家乐福将商品按照顾客对价格的敏感程度分为三类:高敏感商品、敏感商品和非敏感商品。高敏感商品和敏感商品是顾客在购买时非常关注价格的商品,一般情况下,就是那些非常重要的生活必需品中的知名品牌。家乐福通过定期到竞争对手的门店中做市调,使这些商品的价格始终低于竞争对手,从而营造出低价的价格形象。

  家乐福在管理商品分类上最具优势,与沃尔玛不同,它并不以依赖供应商为主,而是建立了自己的分类管理能力。家乐福的整个经营活动完全是以商品分类为视角的,而不是以供应商或者商品,换句话说,家乐福在经营中的第一视角是商品分类,它有能力使每个分类都更加符合顾客的要求。比如,家乐福能够更快地引进新分类和新商品,能够始终抓住顾客对每个不同分类的关键要求等。

  除了经营上的策略,沃尔玛和家乐福都是控制内部运营成本的专家,这方面无需多言。而且,相对于沃尔玛而言,家乐福更加重视卖场布置上的实用性,它并不追求设备高档和装修豪华,以及宽敞的通道,而是强调商品是最好的陈列的原则,并以灯光的明亮和环境的卫生,作为营造购物环境的主要手段。这些都大幅度地节省了运营费用,还会烘托出类似集市一样的抢购气氛。

  背离了大卖场的经营本质那么,易买得在低价和品种齐全方面有什么独到之处呢?这是我们现在要探索的。易买得一直强调它们是“百货式大卖场”,其含义是指它们像百货店一样拥有更多的高端商品和品牌,以及更好的购物环境。比如,上海易买得为了将货架高度更加与成年 女性 顾客身高匹配,曾斥巨资一次性将卖场里3米高货架全部更换为1.6米高度的。又比如,易买得的服装偏重高档化,一些品牌服装也将进入超市,设立品牌专柜。

  2008年《朝鲜日报》的一篇文章《“走出去”韩超市巨头易买得积极进军中国》中写道:“以前,上海人选择大型超市时主要考虑‘离家近或价格便宜’等因素。但2006年的调查显示,上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位。对于在中国消费者心目中非常‘有档次’的易买得来说,这种条件极为有利。易买得注重高档的‘韩国式超市’形象,提高商场内的设施物品的档次等,为中国顾客提供舒适愉快的购物环境,因此越来越受欢迎。”

  今年《超市周刊》的一篇文章《易买得在华“很悲催” 调整还是退守?》中写道:“自称是其内部员工的一位人士指出,易买得总是把钱花在形象上,比如POS机全部是彩屏的;地板、吊顶都来自韩国的LG;卖场货架、装修的报价也高得惊人。易买得开店的成本是2亿元,而大润发开一家店的成本只要5000万元。”

  易买得突出韩国本土商品及各种特色商品,以及韩国式的商品包装和 销售 方式,比如,把海鲜、肉类等新鲜食品像在韩国一样,用保鲜膜包装。可以看出,易买得在商品管理方面的重点是突出高端和特色,而不是尽量降低商品经营成本,以及追求生活必需品的品种齐全。

  已经再清楚不过了,易买得采取的是高端定位策略。无论在经营上,还是在运营管理上,易买得不仅没有想方设法降低成本以寻求低价,反而是在走增加成本的道路。显然,这完全背离了大卖场的经营本质,以及顾客对大卖场的低价和生活必需品品种齐全的基本要求。恐怕这正是易买得在中国市场上亏损的根本原因。

  需要补充的是,并不是说大卖场必须走低价之路,美国的塔吉特就是一个走特色之路成功的例子。塔吉特知道无法与沃尔玛在低价上进行竞争,它们在销售的服装上找到了突破口。塔吉特聘请了专业的服装设计师,当然不是顶级的设计师,紧跟时尚潮流设计服装,开发自己的服装品牌。时尚、有品质保证而又极其低价(与知名品牌服装相比)的服装,提高了超市的档次,并吸引了更多年轻时尚的顾客。

  本来大卖场也可以有细微的定位差异,比如,家乐福定位于中产阶级,大润发更侧重于中低层消费群体。而大卖场定位的不同往往是通过强化相应档次的商品达到的,比如,增加针对目标顾客群体的商品数量和陈列空间,就如塔吉特在服装分类中的做法。但是,做到生活必需品商品的低价和品种齐全是基础。也就是说,不管超市的定位是什么,它们必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上,再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。

  误读了中国消费者假设由于建立舒适的购物环境而大幅度提高了运营成本,运营成本的提高使生活必需品的价格无法保持更低,那么,明智的做法应该是减少对购物环境的投资。与美国市场相比,中国市场仍然是价格导向的。前面《朝鲜日报》中提到的“上海人把商品质量和令人愉悦的购物环境放在首位”,我并不完全赞同。或者说,我认为也许是对这个调查结果的理解存在偏差。

  我们重新解释一下,上面提到的“商品质量”和“令人愉悦的购物环境”到底是什么意思。我们设想(因为我们并没有这个调查的详细说明资料),就单纯的字面意思来看,“商品质量”完全可以是指有“保证的质量”,而不是说具有更高的质量,如果是“商品品质”,那么,也许就意味着“更高的质量”了。“令人愉悦的购物环境”难道就是高档吗?恐怕不是,作为中国的消费者,也许认为清爽、人气旺、卫生、明亮、热气腾腾等,就是令人愉悦的购物环境。果真如此,那么,易买得就误读中国消费者了。

  最后,我们是否可以得出结论,易买得在中国市场上出现了亏损,并准备出售部分门店的根本原因是,背离了大卖场的经营本质,没有更好地满足顾客对大卖场业态的关键性要求,以及误读了中国市场,错误地放大了高端顾客群体的数量。其实,如果易买得不修正这些问题,去西北地区的中小城市开店恐怕依然不行,因为那里的顾客对价格更加敏感。

  如果以上的讨论是成立的话,那么,对于其他身在大卖场业态中的零售商也许会有所借鉴和提醒。不管超市的定位是什么,总不应该背离了大卖场的经营本质,以及顾客对大卖场业态的关键要求。也就是说,对顾客需求的准确和及时的理解是最为关键的要素。不管超市的定位是什么,它必须在做好生活必需品的低价和品种齐全的基础之上,再发展和突出与自己定位相符的商品或购物环境。链接:大卖场的本质是什么?

  作为一种零售业态,大卖场的本质是什么?或者说,与其他零售业态相比,大卖场最根本的特点在哪里?不管是零售业从业人员,还是 企业管理 研究人员,我们是否深入地探究过这个问题?让我们一起来探索!

  与其他零售业态相比,大卖场有两个最根本的特点:第一,经营的商品分类是最多的,它们跨越了生鲜食品、包装食品、洗化用品、日用百货、纺织品、家电、药店、汽车用品等领域。第二,它们经营的商品分类绝大多数都是生活必需品,或者稍微放宽一些尺度,它们经营的都是日常生活中经常需要的一般消费品。我想无需管理专家或零售专家论证,任何一位顾客都能体会到以上两个特点。

  其实,大卖场还有一个从上面两个特点延伸出来的特点。在日常经营中,大卖场还需要不断地扩展分类,增加分类的数量,而扩展的原则是某个分类被消费者视为生活必需品或经常使用(食用)的消费品。如果超市在这方面失去了敏感性,那么,顾客会认为这家超市的商品不全。实际上,这个特点反过来也印证了大卖场销售的商品是以生活必需品或一般性消费品为主,即前面提到的第二个特点。

  因而可以确定,大卖场本质上是满足顾客对所有生活必需品或经常性消费品的需求。

  那么,接下来的问题是,超市怎么做才能更好地满足顾客对生活必需品的需求呢?换句话说,超市需要理解,消费者在购买生活必需品时,有哪些关键性要求呢?

  无需做市场调查,也无需做理论逻辑分析,我们每个人都是消费者,都曾经购买过各种生活必需品,我们回味一下,在购买的时候,内心有哪些感受呢?是否有这么两个关键要求:低价和品类(主要是指被视为生活必需品的那些分类)齐全?

  我们姑且将所有消费类商品划分三类:第一,个人的兴趣爱好类商品;第二,冲动随机性购买和奢侈类商品;第三,生活必需品(包括基本的生活必需品和一般性的生活必需品)。然后,从顾客在购买这三类商品时的内心决策因素的对比中,可以更加清楚地看到影响决策的关键因素是什么。

  我们现在就是顾客,观察自己的内心。当我们选购自己的兴趣爱好类商品时,内心的决策依据是什么呢?首先,我们愿意花更多的钱,即可以接受更高的价格,毕竟我们工作挣钱是为了过上更好的生活。其次,在购买这些商品时,我们对购买场所的要求不是便利性和一次购足,而是专业性。专业性体现在此类商品的品牌、档次、规格型号、款式等最齐全,以及售前、售中和售后服务的专业性。

  继续扮演顾客,观察自己的内心。在购买冲动随机和奢侈类商品时,我们内心的决策依据是什么?由于只是偶尔购买这类商品,而且,实际上我们既可以买,也可以选择不买,买与不买都不会影响我们的日常生活,因此,我们不会特别在意商品的价格。如果太贵了,在我们内心深处会想:“又不是每次都必须购买它们,只买这一次,贵点也没关系。”对于这类商品,我们没有必要必需购买,因此,当这类商品没有出现在超市中时,顾客并不会形成这家超市商品种类不齐全的印象,或者说,这类商品在货架上缺失,并不会对超市的商品齐全性带来太大的影响。

  现在到了讨论最关键问题的时候了,我们在购买生活必需品时,内心是怎么什么想的呢?顾名思义,生活必需品就是在我们的日常生活中,必须使用(或食用)的产品,换句话说,就是不买不行,而且必须持续不断地购买。在购买这类商品时,我们最关心的是价格是否更低,因为我们内心很清楚,我们不只是购买这一次,而是这一生都要不断地购买,一生累积购买的这些商品的花费是巨大的。

  每当想到这笔巨大的花费,我们就不由自主地关注起它们的价格了。不久之后,这种担心慢慢固化为我们的一种信念,从此就隐藏在我们的意识深处。然后,我们会忘记它的存在,但它却在每次购物时影响着我们的购买决定。甚至有时,我们为它披上了节省是美德的外衣。

  即便是那些高收入的顾客群体,其中有些人在购买生活必需品时,对低价也有同样的要求。他们的消费能力虽然可以使他们选择生活必需品分类中高端品牌的商品,但是,出于同样的心理,他们内心中也清楚他们不只是购买一次或几次,而是要购买一辈子。高端品牌的价格高,因此累计一生的花费也是相当高的,高端品牌为高收入人群准备了心理底线。

  由于是生活必需品,与兴趣爱好类商品和奢侈品相比,在顾客的内心中并没有强烈的虚荣攀比的消费心态,因此,在保证核心功能和品质下的更低价格,必然是顾客内心的追求。同样,对于生产厂商来说,对生活必需品进行过度的包装,以及在产品中增加更多附加产品功能的思路,都是走在增加成本、提高产品档次、最终提高价格的方向上。显然,这不是很符合消费者对生活必需品简单实用和低价的需求。

  既然是生活必需品,顾客更加希望在一个地方一次购足,而不是为了购买这些生活必需品四处奔波。顾客希望货架上的货源充足,每次去卖场都能买得到,并且品种和品牌齐全。超市必需保持足够的市场敏感性,更快地引进新分类和新产品。
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随机读管理故事:《奥巴马邻居卖房的启示》
美国总统奥巴马上任后不久,就离开芝加哥老家,偕妻子米歇尔和两个女儿入住白宫。面对多家媒体的采访,奥巴马深情地表示,他非常喜欢位于芝加哥海德公园的老房子,等任期满了之后,他还会带着家人回去居住的。这个消息可让比尔高兴坏了,因为他是奥巴马的老邻居。


几年前,比尔曾经和人打赌,他信誓旦旦地说自己到了2010年,一定会成为百万富翁,眼看期限只剩1年了,他的目标还远未实现。现在,机会终于来了。他的房子因奥巴马而身价百倍。能和全世界最著名的人物之一——美国总统奥巴马做邻居,这是多么难得的事情呀!因此,他满怀希望地将自己的房子交给中介公司出售。

 

 

为了推销自己的房子,比尔还特意建了一个网站,全方位介绍他的住宅:这幢豪宅拥有17个房间,近600平米,非常实用舒适。更重要的是,奥巴马曾经多次来此做客,还在他家的壁炉前拍过一个竞选广告。这是一栋已经被载入史册的房子!比尔相信,有了这些卖点,他的房子一定能卖出300万美元以上的高价。

不出所料,这个网站很快就有几十万人点击浏览,然而,让比尔大跌眼镜的是,关注房子的人虽多,但没有一个人愿意购买。到底是什么原因让买家们望房却步呢?

 

为了弄明白究竟是怎么回事,比尔仔细地查看了网站上的留言。原来,大家担心买了他的房子之后,就会生活在严密的监控之下。是呀,奥巴马和他的妻女虽然都去了白宫,但这里依然有多名特工在保护奥巴马的其他家人,附近的公共场合也都被密集的摄像头所覆盖。只要出了家门,隐私权就很难得到保护。

更要命的是,等奥巴马届满回来之后,各路记者肯定会蜂拥而至。那时,邻居们的生活必将受到更严重的干扰。到那时,每天出入这里,恐怕都将受到保安和特工像对待犯人那样的检查和盘问。这样的居住环境,跟在监狱又有什么区别呢?就连朋友们,估计也会因为怕麻烦而不敢上门了!

 

就这样,过了1年多,房子依然没卖出去。比尔非常心焦,他此前向家人承诺过,房子卖出后就全家一起去度假,但一直到现在还不能兑现诺言。他和朋友打的赌也眼看就要输了,正在这时,一个叫丹尼尔的年轻人找到了他。丹尼尔告诉比尔想买房的原因,他和奥巴马一样,都有黑人血统。奥巴马是他的偶像,不过,他还从未和奥巴马握过手。如果他买下这里,就有机会见到总统了。

房子终于有买主了,比尔激动得差点掉泪。虽然丹尼尔非常愿意买比尔的房子,但问题是,他支付不起太多的钱。比尔好不容易遇到一个买主,当然不愿轻易放过,他作出了很大的让步,最后,两人签下了如下协议:丹尼尔首付30万美元,然后每月再付30万,5个月内共付清140万美元。房子则在首付款付清后,归丹尼尔所有。

 

比尔很高兴,虽然房子的最终售价远远低于当初他期望的300万,但20多年前,他买下此房时,只花了几万美元,因此还是赚了。何况,上了年纪的他早想落叶归根,搬回乡下的农庄了。

拿到首付款后,比尔给丹尼尔留下了自己的账号,然后带着家人出去旅游了。出发那天,他得知丹尼尔将房子抵押给银行,贷了一笔款。等半个多月后回来,比尔发现丹尼尔竟将这栋豪宅改造成了幼儿园。原来,丹尼尔本来就是一家幼儿园的园长,因此,在这里办个幼儿园不是难事。

 

当房子的用途从居住改为幼儿园之后,那些过于严密的监控就显得很有必要。这个毗邻奥巴马老宅的幼儿园,成了全美最安全的幼儿园。不少富豪都愿意把孩子送到这里来。

为了给幼儿园做推广,丹尼尔还联系到了不少名人来给园里的孩子们上课。这些名人中有不少是黑人明星,他们为奥巴马感到骄傲,也为能给奥巴马隔壁的幼儿园讲课而激动,再加上这里是记者们时刻关注的地方,来这里与孩子们交流,自然能增加曝光率,因此,名人们都很乐意接受丹尼尔的邀请。

 

第一个月,丹尼尔用收到的首期学费轻松地支付了比尔30万。幼儿园开张两个月后,奥巴马抽空回老家转了一圈,顺便看望了一下他的新邻居们,这一下,丹尼尔幼儿园更加有名。越来越多的名人主动表示愿意无偿来与孩子们交流。更有很多家长打电话,想让自己的孩子来此受教育,为此多付几倍的学费他们也乐意。

很多广告商也开始争先恐后地联系丹尼尔,他们想在幼儿园的外墙上做广告,这里的曝光率实在太高了,不做广告太可惜了。为此,丹尼尔打算进行一次拍卖广告墙的活动。想来参加竞标的品牌很多,但像烟、零食、酒这样的广告,无论出多少钱,丹尼尔都不允许他们参加竞标。

 

5个月后,比尔就收齐了140万美元的房款,终于在2010年年末如愿以偿地成了百万富翁。不过,比尔明白,这场交易中,最大的赢家并不是自己,而是奥巴马的新邻居——幼儿园园长丹尼尔。

 

启示:高度决定了深度与远度!我们每天都能有机会触摸到丹尼尔那种商业机会,可惜,我们缺少敏锐的眼光与果敢,放任那些商机擦身而过,追悔莫及!不要一味羡慕别人的财富,机会取决于自己平日的观察和不断学习的商业知识!

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