我认识到，仅有好的制度、好的规则还不够，必须还要有一个好的人来执行。制度再完善，但执行人将其束之高阁，或者选错执行人，都会付出沉重的代价；我认识到，一个人是否是优秀人才，权力在手的时候最能充分体现出来。人的权力地位上升到―个较高的层次，更容易暴露其内在的品质。这个阶段的人最容易犯错误，他最需要的不是信任，而是监督，我认识到，不能仅仅依靠人情关系来管理销售公司，必须有一套完善的规则来制约。我们逐步对各个销售公司进行制度完善，与各销售公司签订协议，明确格力电器有权对其进行监督。
为了防止损害广大经销商利益的行为再次发生，我们特别加强供货和返利的管理和监控，我们的管理层次延伸到二级经销商，形成了层次分明、权责明确的营销管理体系，足不出户，就能运筹千里。一级经销商像从前滨江格力销售公司那样依靠“玩阴招”谋取暴利很难得逞了。我只要经常到各地走一走，一切就清楚了。
滨江事件告诉我们，有一个好的经营模式并不等于万事大吉，更不等于成功全部。任何一家企业选错了CEO都要付出沉重代价。
反而言之，“千军易得，一将难求”，CEO选对了就是成功的一半。企业有一个优秀经营者会一顺百顺，一帆风顺，如何寻找、使用、保护优秀经巷者，也是一个非常值得重视的问题。
对于现代企业来说，最竦手的正是经营人才问题。全面驾驭一个较大规模的企业集团，非单个人能力所及，需要有识之士、有用人才来共同管理企业。管理也是生产力。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的祺业并非盛极而衰，至多只能说是处于“初盛”，转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多，我个人认为最关键的教训，便是没有解决好经营人才的使用问题。
其次，就是企业家如何对于下属的“放手”的问题。放手的前提是信任。“用人不疑，疑人不用”，其背后所蕴藏的辩证关系远非八个字这么简单。放手意味着给下属更多的决策权力；同时，也增加了管理层次，企业家所得到的信息会因此而减少或是失真，往往会直接影响企业家的判断力，特别是关键时刻，会直接影响到决策的正确与否。由于放手，企业家还可能对企业的控制力减弱，信息不对称或信息失真，给一些人留下了搞“体外循环”或“独立王国”的机会，企业家有可能被架空，这对于企业来说是非常危险的。
但是，从另一方面来说，“放手”意味着效率。一个人能力再强也不可能自己去完成所有的工作，必须按照管理层次和岗位职责把工作层层分解，让下属去尽职，给下属压担子，使下属得以成长。
对于下属来说，信任本身是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，对他们来说，放手意味着责任。由于这种信任，人们会拼命地工作，以证明上级对自己的信任是正确的，他会给自己加大工作的压力。
当然，放手不意味着放任自流，如果我们对滨江、淮地事件不采取坚决果断的措施，其后果将是严重的。(本文摘录自董明珠自传《棋行天下》)
星巴克
中兴
摩拜单车
乐视
海底捞
腾讯
