扎克伯格犯了什么错误？

大概一年前，Facebook为了突破业务瓶颈，选择了元宇宙这个方向。为了表明决心及占领这个概念，干脆将公司名字改成了元宇宙（Metagalaxy的前四个字母）。效果就像当年新浪微博改名微博，生产红酒牌红酒，面包牌面包一样。号称All in，拿出百亿美元来砸这个赛道，一年之后，元宇宙这口井没有凿出石油来，然后就是今天的大裁员，87000人的规模裁掉了11000人。

Meta裁员的直接原因就是元宇宙这口枯井挖不出来宝藏。

其实，尽管对元宇宙的理解五花八门，当谈论元宇宙时，世界上绝无一人知道自己在说什么。由此，我说说我对企业发展驱动力的看法。

三种驱动力可以覆盖企业全部发展模式。

需求驱动；

技术驱动；

概念驱动。

这三种驱动力中，第一种最靠谱，企业能生产出来顾客需求的产品和服务，顾客买单，换回来金钱，构成了商业循环。所以，以客户为中心消灭了产品没有购买的不确定性。很多企业不约而同，在核心价值观中都包含以客户为中心，客户至上，客户第一等相似的表述。

但是，市场经济无孔不入，能够看到的、听到的客户需求被开发殆尽，客户需求这个驱动力就越来越难开发。于是，有了技术驱动。

把指标做的更高一点，网速做的更快，瓷砖做的更平整耐磨，在芯片商刻出越来越细的条纹等等都属于这一类。20年前人们就怀疑计算机做的那么快，用到的性能还不到5%，有用吗？如果你寻思各种技术路线，在众多方向中，把指标做的更好几乎是最确定的技术路线。技术上，技术做的更好路径是可行的，商业上把这些指标卖出去相对是比较容易的。另外一种技术驱动就是发明新的功能，新的技术路线等，这种路线的不确定性要多一些。

技术驱动也驱动不了。

干任何一个有技术含量的行业，都会发现要么有巨大的技术障碍，例如，各种商用机器人，大量疾病需要的药品，核聚变发电等等。要么你想不出来可能有需求的技术，计算机已经实现了很多，但还有什么需求能够被开发出来？

计算机类相关的行业，主要是需求障碍。技术上可以实现，但是不知道该干啥。其实，这里碰到了一个哲学问题——人们无法想象他没有见过的事物。

怎么突破呢？

概念驱动就是一个主要的方法。就是发明一个概念，整个社会系统开始炒作，大量的公司去实践，东一榔头西一棒子去各个方向挖矿。同时，通过炒作松土，让客户为未知之物稀里糊涂买单。搞一段时间真有可能沉淀下来一下实在之物，这就是成功的概念驱动。

在过去，成功的概念驱动结出了很多硕果。

云计算也是从概念炒作开始的，现在成了一个实实在在的商业。20多年前炒作LBS，基于地图的应用，当然人们并不知道用来干什么，后来，凿出来网约车和送外卖等商业模式。移动网咯的炒作则更简单，大哥大、GSM（或者CDMA，在竞争中失败了）之后，业界终于找到了一个易懂的描述方法，然后就是3G、4G、5G等等，依此类推，数字越大越好，智商180你也挑不出毛病来，智商80也可以理解，社会的共识就这样达成了。

然而，上述三种驱动模式中，其命中率是依次大幅度降低的。

到了概念驱动这个模式，大量的概念都会失败，只有少数会成功。

从O2O到“新零售”，阿里好几百亿砸进去了，没搞出了什么新花样。最倒霉的是跟风炒作的苏宁，赔个几百亿就要命了。除了元宇宙，还有一堆概念在热火朝天的炒作呢，如Web3、区块链、数字化转型、工业4.0等等。

面对概念驱动，冷漠它和拥抱它都有道理，只有单方面有道理的市就已经达成共识了。对待概念驱动的方法是可以优化的，具体来说，有这样几个原则：

第一，用来包装销售产品，不会有问题。例如，扎克伯格开发一款游戏，可以用元宇宙的概念去包装。

第二，千万不能All in，阿里拿几百亿去搞新零售可以，苏宁不行。你不能把公司的生命线压在八字没有一撇的事物上。

第三，概念驱动不能是全部业务，公司必须有实实在在顾客可以购买的东西。产品可以用概念包装，一旦包装的好，效益巨大。但是，你无法贩卖包装本身。当年HTC忍受不了智能机价格战的内卷，全力以赴搞AR/VR头盔眼镜明显是一个战略失误，因为AR/VR只是一个概念，有没有市场需求是很不确定的，公司绝不能建立在不确定性的假设之上。

第四，分清这个概念所包含的内容有没有先发优势，这是一个比较难的问题。互联网的所有应用都有很大的先发优势，先获客比后获客容易太多。但是，这个原理不能推而广之。起初人们认为共享单车也想互联网一样有明显的先发优势，通过烧钱可以垄断。事实上，用户骑哪辆单车明显没有粘性可言。一个具体的业务、概念、场景是可以这样分析的。对于一个难以取得先发优势的概念，还是躲在后面要香一些。