2013年09月01日    陈光      
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 近年来,中国企业,特别是能源企业的海外并购如火如荼,三大石油企业不断征战海外,带起一股极强的“中国收购风”。其中以吉利成功收购沃尔沃最为让人瞩目。然而,并非所有企业的海外并购都是一帆风顺的,请看以下案例:

  2010年1月13日,光明食品(集团)有限公司向澳大利亚白糖提炼商CSRLimited(CSR.ASX)提出14亿美元的收购意向,拟收购其白糖业务。2010年7月5日,光明食品因将报价17.5亿澳元下调至16.5亿澳元和17亿澳元之间,低于对手17.5亿澳元的报价,导致收购失败。

  该企业失败的原因,除了一些不为人知的内部因素外,最大的失误就是不了解自己的对手,缺乏相关的预测性决策和后备方案,最终与全球糖业三强失之交臂。

  以上案例中光明食品所用的战略是现代营销比较重要的一种战略:横向一体化。所谓市场营销战略,主要包括以下几种:

  1.稳定战略,即稳定现有业务不做任何创新。但是,在“快鱼吃休克鱼”的时代,这种战略很容易会导致企业衰退,所谓“忘战必危”。

  2.发展战略。该战略是大多数企业都会选择的,其中又包括多种不同的战略路径,如下图所示:

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  导致企业出现战略失误的一个很重要的原因,就是竞争情报的缺失。我们不妨来构建一个竞争情报与营销战略的关系模型:

  可以看出,竞争情报在企业营销战略活动的三个阶段都具有举足轻重的影响:

  1.战略制定

  在战略制定前,企业必须做到“五个了解”:了解市场;了解行业;了解对手;了解自身;了解产品。其中竞争对手的了解最为重要。从战略层面,必须了解竞争对手几个方面:历史战略;未来战略;经营情况;市场占有率和增长率;竞争产品详细情况。收集了以上几个方面的足够情报后汇入MIS,再得出相关分析报告作为战略制定参考,然后结合本企业现状做出恰当决策。艾.里斯说过,战略是从下往上的制定,也就是说,战略的制定必须有依据,必须符合企业整体利益,而不能依靠少数人的主观臆断。其中情报的收集和分析必须科学和全面,否则会误导决策者,造成战略失误。因此竞争情报的收集者就显得相当重要,在企业没有建立完善信息系统和信息收集队伍的情况下,将此项任务委托第三方执行是可行的,也是相对更科学的。

  2.战略实施

  企业在战略实施阶段,不仅需要一流的执行团队和一流的战略意识,更须留意竞争对手对本企业所选战略和战略实施情况的反应,然后根据其反应做出相应的战略调整。对于主要竞争对手,应当留意其是否会对本企业的战略实施作出相应回击和行动,是否会对本企业战略实施产生重大阻挠或影响;对于次要竞争对手,则应当留意其是否会从侧翼或利基市场对本企业营销战略进行对抗,然后采取相应的战略反制措施。而实现这些,对竞争情报的获得相当重要的。总之,在战略实施阶段,要密切关注竞争对手的变化,然后以此作为标准之一修正本企业营销战略的细节,并采取相应的战术以达到预期实施效果。

  3.效果评估与反馈

  在营销战略实施的后期,应当对此战略效果进行评估。然而企业内部评估可能存在较大的主观性,因此应当从三个方面对此战略效果进行评估:战略实施前后市场表现变化、竞争对手评价以及市场营销人员评价。其中市场表现必须客观具体,必须制定相关量化评价指标。竞争对手评价则考量的是未来是否应当调整战略,获得其评价同样要求更多的竞争情报支持。最后在了解了其对本企业营销战略的整体看法后,就可结合相关资料形成战略执行总结,然后汇入企业营销信息系统,为下一步决策提供依据。

  也就是说,竞争情报在企业营销战略的三阶段过程中均产生较大影响。举个例子来说,企业在横向一体化(即收购竞争对手)的过程中,首先要对欲收购企业有所了解和评价,确定是否值得收购、是否可收购;然后,在办理相关手续过程中,确定该企业是否会配合,是否有其他竞争对手在觊觎该企业,所收购企业是否会产生不利于收购的行为和变化;最后,确定收购以后,要观察竞争对手的行动,以及其他相关方面对于此收购的观点和看法,最终评估此次收购的效果如何。

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