创造信任的六个层次

《纽约时报》采访了西门子公司的总裁兼首席执行官彼得·罗彻（Peter Loscher，中文名：罗旭德），文章名为“令团队运转的信任”。罗彻先生探讨了团队成员之间信任的重要性。在我讲“合作的力量”时，也回答了这个问题——不过稍微有些转折。以下是我所列出的六个信任层次：

1.信任自己以及自己所贡献的价值

人类是一种“教/学”生物。我们为自己所积累的特别知识而骄傲，我们乐于增长专业知识，将自己的知识传授给他人时，我们获得一种心理的提升。但是，要成为一位重要的贡献者，我们必须相信自己的意见和见解很重要，自己的知识和经验对于他人来说有价值。除非人们相信自己与生俱来的智慧和自身想法的创造力，否则，他们将极少有动力将自己的智慧和想法传递给他人。

2.团队成员之间的信任

良好的信任来自于经验和互动——通常随着时间的延长而增长。事实上，有研究表明存在“单因接触效应”（mere exposure effect），即仅仅是反复见到某人——更为熟悉对方——就能增加我们对此人的喜爱和信任。高效的团队领导者明白，在项目开始时，花时间结识每个人并建立宝贵的“社会资本”（social capital），能够建立信任关系，从而在今后获得更高的效率。

3.信任团队领导者

无论整个企业的文化是怎样，管理者和团队领导者个人都能在自己的工作组或人员内部创造自己的微型信任文化。最好的领导者会懂得投入必要的时间和精力让人们感到安全和受重视，从而达到这一点。他们强调团队凝聚力，但同时鼓励坦诚和具有建设性的冲撞。他们会为结果设定清楚的预期，并明确每个人的角色。他们帮助所有成员认识到自己能为团队带来什么。他们讲述团队成功的故事，以及从失败中吸取的教训。他们分享赞誉和奖励或认可。且最重要的是，他们用能够表达出开放、包容和尊重的肢体语言，鼓励每个人投入。

4.对项目重要性的信任

如果一个项目让团队成员觉得不值得付出（一个嘲讽对此类项目的词汇为WOMBAT——浪费金钱、脑力和时间），那么人们就不可能关注在这种项目上的合作。相反，如果人们感到项目很吸引人，在情感上有理由这样做，或相信某个项目真的有意义且重要，那么他们就更乐意分享信息。领导者的部分作用就在于，清楚地说明，组织对于某个团队协作的成果具有强烈商业需求。

5.领导层信任员工

人们以领导为榜样，员工会根据领导的行为领会什么事是重要的。很多情况下，在信任方面，领导层存在言行不一的问题。员工们听到领导者要求参与，结果却发现他们会做出排斥性和不屑一顾的身体语言——清楚地表明自己对其他意见不感兴趣。员工听到领导者说知识共享必不可少，但是他们却发现领导者对自己并不坦诚和直接，这是不信任员工的表现。

6.信任集体智慧

人类的繁荣来自合作关系。在合适的环境下，人们可以一起实现伟业。很明显，群体常常能够获得个人所无法取得的成就。但是，只有当团队中每个个体都理解并相信，没有一个人能比所有人都聪明时，才能实现这一点。
 
译 余倩