作者吉川良三的可贵之处在于他既是日本制造背景出身，又参与过三星的工作。他于1994年以韩国三星电子常务的身份，推动以CAD/CAM为中心的开发革新业务。后来于2004年开始研究日本 制造业 发展的方向性。所以能横跨日、韩的差异性看三星。他的这篇文章，着重总结了“造什么”是三星崛起的一个关键，而不是“怎么造”（当然，关注三星垂直整合 供应链 的同学，可能会觉得此视角有需要平衡的地方）。
节选如下：
在1997年韩国因亚洲金融危机接受国际货币基金组织（IMF）援助之时，韩国三星电子曾一度濒临倒闭的危机。然而，就在15年后的2012年，该公司却摇身一变， 销售 额达到17万亿日元、营业利润也达到了2.5万亿日元（利润率14.7％）。现如今，在世界的半导体、手机与智能手机、电视等市场上，三星已经凌驾于日本企业之上。
三星电子之所以实现了华丽转变，原因在于其准确把握了2000年以来的全球化动向，并且不断推出了能够满足世界各地不同需求的产品。
从1994年算起，笔者在三星电子工作了大约10年，亲身经历了该公司走向成功的过程。日本常常有人把三星电子成功的原因归结于韩国政府诱导韩元贬值、为三星提供各种优惠政策。但单凭这一点，并不能解释其巨大成功的理由，以及同时期日本企业在电子领域的衰落。
另一方面，虽然如今势不可挡，但三星电子也存在着诸多弱点。本文将根据三星电子的事例，分数回分析，以便为日本企业重整旗鼓探索前进的方向。
制造什么产品？答案：重要的不是成本，而是用户的期望
进入2000年以后，用户看待产品的价值观变得多样化。有的人是根据功能选择产品，也有的人是根据设计选择产品。这样的倾向在欧洲体现得尤其明显。
举例来说，某法国企业制造的名牌手袋用软树脂做材料，估计成本只有4000～5000日元，然而售价却要到了20万日元。这是因为该品牌已经树立起了设计出众的形象。对于渴望购买这款手袋的顾客，就算你说“我们的手袋只要2万日元，价格合理、质量又好”，也不见得就能卖得出去。这个事例清楚地表明，成本并不一定决定竞争力。
当然，根据功能选择产品的用户也大有人在。比方说，率先为液晶电视背照灯采用LED并大力推销的是三星电子。作为开发的先锋，日本企业却因为价格高，对这一领域望而却步。然而，LED背照灯的亮度魅力十足，顾客只要看上一次，就再也别无他求。三星电子把这一点看得比成本更重，成功制造出了价格高但依然畅销的产品。
还有三星电子面向欧洲推出的以葡萄酒杯为超薄形象的平板电视。因为在欧洲，只要设计好，哪怕贵上2成、3成，依然有人会买。也就是说，三星电子牢牢地把握住了一个真理——重要的不是成本竞争力，而是如何满足用户的期望。
在印度，带锁的冰箱十分畅销。就算再便宜，不带锁的冰箱也卖不出去。对于销售产品的国家和地区的这些情况，三星电子相当重视。
多数用户如今都希望获得心动的感觉。越来越倾向于购买令自己怦然心动、可能改变自己人生的产品。而三星的一大强项，就是能设计出这样的产品。通过赋予其心动感觉，就算价格高，也一样势不可挡，这与美国苹果的“iPad”和“iPhone”，以及英国戴森的离心分离式吸尘器有着异曲同工之妙。
在新兴市场国家实现飞跃
IMF危机达到顶峰的1998年以后，三星电子制定了专攻手机、半导体、电视的战略。不过，最初的进展其实并不顺利。因为这些领域全部与日本企业发生冲突。当时，这些产品的市场基本都在发达国家，由于品牌号召力不够，三星电子的产品即使比日本产品便宜2、3成也卖不出去。当然，当时该公司也不具备与日本企业抗衡的技术实力。
然而，在那以后，新兴市场国家开始作为市场浮现。除了发达国家之外，中国、印度、巴西等国内生产总值（GDP）每年增长4～5％的国家接连冒头。就是这个时期，三星电子主动出击，首先进入了巴西。
当时，日本企业在巴西的份额虽高，但只专注发展高附加值领域。三星电子抓住漏洞，以中间层为对象，积极采取了为大众消费市场领域制造产品的 营销 方式。该公司学习 精通各国语言的地区专家派往当地，通过开展营销，彻底把握住了当地的需求，关于详细的情况，笔者将在以后的连载中介绍。
在把握发达国家的需求之后，将其通过产品实现的方式叫做逆向工程。只要采用这种方式，就可以通过拼凑现有技术，开发出产品。只要拼凑出心动的感觉就好——这恐怕是大多数日本企业的技术人员没有的视角。
逆向工程最初主要参考日本企业的产品。但这并不是简单抄袭日本产品齐全的功能，而是以功能为单位，将其分解并重新组合。这样一来，不用开发新的技术，就能创造出丰富多样的产品。部件同样不是自主开发，而是组合通用部件，在短期内完成设计。
单纯的模仿只能造出山寨货。三星电子不是直接照抄产品的外形和构造，而是退回到功能，研究功能存在的意义。然后去掉不需要的功能，或是增加冰箱锁等新功能，创造出派生款式。
依靠这种方式在新兴市场国家打出一片天之后，从2004年前后开始，随着日本技术人员的大批流入，三星电子也具备了为发达国家开发高级产品的能力。前面提到的以葡萄酒杯展示超薄形象的平板电视就是一个典型的例子。众所周知，三星电子如今在发达国家也赢得了相当大的收益。
把“产品”与“制造”分离
由此来看，除了自身擅长的生产技术、 生产管理 、现场改善等能力之外，发掘心动之处的能力也相当重要。但是，“产品制造”应该看作是思考心动之处的过程，与制作、制造的结合体。笔者把前者，也就是“心动感”叫做“产品”，把后者叫做“制造”。这样划分之后，三星电子最为擅长的地方就可以归纳为“产品”。
“产品制造”的思考方式
应当分成心动“产品”的思考和“制造”两个部分。在日本，说起“产品制造”基本是指“制造”，极少有人意识到“产品”。
笔者觉得，当今的日本企业似乎丧失了思考“产品”的能力。尤其是日本的中小企业，在此之前，中小企业面对的要求，一直是照着客户给出的图纸，达成客户要求的品质。因此，“制造”虽然经受了千锤百炼，但应该制造什么，也就是对“产品”却无需思考。与其说是没有思考“产品”的能力，不妨说是“产品”概念淡薄更为贴切。
如果把产品制造只当成“产品”，那就绝对找不到大批日本企业输给三星电子的原因。正因为如此，日本企业才会始终徘徊于本质之外，坚持认为技术先进就应该畅销，不畅销错在销售上，或是扩大销量需要一味追求成本竞争力。日本不是输在“制造”上，而是在“产品”上一败涂地——日本企业应该要直面这样的事物本质。
而且，在“产品”上赢得成功的并不只是三星电子，还有韩国LG电子、韩国现代汽车、苹果以及戴森。随着全球化的发展，全世界的成长型公司都在重视“产品”，与之相比，日本企业的“产品”意识未免过于淡薄。
“制造”是三星的弱点
但反言之，“制造”是三星电子的弱点。生产设备绝大多数依靠日本。半导体、手机、显示面板都要使用日本的设备，通过批量生产降低单位固定成本，业务才能得以成立。如果中国仿效三星电子，采用相同的方法，三星电子有可能转眼之间就败下阵来。
而且，韩国还存在技术上无法创新的巨大弱点。因为国家如果不长期稳定，就无法平心静气地着手进行创新。然而，背后紧挨着朝鲜的韩国不具备这样的条件。中国同样如此，大多数优秀人才都迁到了欧美。因为如果不这样做，就无法静下心来搞研发。
倘若创新上赢不了日本，而量产技术又落入中国之手，三星电子等韩国企业就将面临日本与中国的夹击。这是关系到企业和国家存亡的迫切问题。
来源：日经技术在线 作者：吉川良三
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