2013年11月21日    安静     
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“随着“跨国并购”话题的持续升温,很多人都正为“走出去”的中国企业捏把汗,因为实践已再三证明,“90%的并购都会失败”。究其原因,“文化差异”还是最大障碍。” 

 

只要走出国门,经理人就会遇到跨文化管理带来的各种考验,毕竟文化差异不像语言不通那么简单。尽管有的经理人能操几国语言,但处理具体文化冲突时,并非总能得心应手;当然也有经理人只会说中文,在协调不同市场时仍显得游刃有余。原因何在?

日前,在“海外并购的潜在挑战—————跨国团队的文化冲突管理”论坛上,新加坡国立大学管理学院组织系主任陈慧芬教授提出,经理人的“文化情商”(CultureQuo鄄tient,简称CQ)关系到企业跨国管理的成败,因此也是经济全球化背景下职业经理人应该具备的素质之一。

 

1、文化情商三要素

 

近年来,在新加坡国立大学管理学院院长ChristopherEarley教授的带领下,陈慧芬及其同事一直在进行文化情商方面的研究工作。

陈慧芬介绍说,所谓情商,是指帮助人与他人进行交流、产生情感共鸣的能力;文化情商则是指人们有效应对全新文化背景的能力,直接关系到人们在异文化语境中的行为方式。

身处全球经济圈的管理者,经常会面临多种不同的文化及其冲突,譬如国家文化、地区文化、职能文化,甚至个人文化,“文化情商”可以帮助他们在复杂的冲突环境中找到方向。

ChristopherEarley与陈慧芬的研究表明,文化情商的高低决定了人们在进入新环境后,调整自身管理方式所需时间的长短。文化情商较高的人,往往只需少量的时间便可以进行自我调整,降低管理的难度与摩擦。

一般来说,人的文化情商高低取决于3个要素,即“头脑、心与身体”。

第1个要素“头脑”,是指思考能力,即能否理解目前的文化状况,然后考虑是否有应对新文化的方法;第2个要素“心”,是指是否具有及时反应的能力,是否有失败了再重新开始的信心与勇气;第3个要素“身体”,是指能否快速拿出得体、有效的行动。

论坛上,一位来自某跨国企业的韩国籍经理表达了自己的苦恼:“我在公司演讲时,其他人都不认真听,他们总是在悄悄议论其它内容,根本不关注我在讲什么。最后,我只好放弃,决定不再发表演讲。”陈慧芬认为,这位经理缺少第2个要素——“心”,即没有重新开始与其他人交往的自信与动力,这必然会影响到他的日常管理。

 

2、“变色龙”是最高境界

 

ChristopherEarley教授在对60个组织中的2000名员工进行调研后,将管理者按文化情商的高低划分为6种类型。

最基层的为“当地人”,既不具备“头”、“心”,也不拥有“身体”,他们的文化情商比较低,只能理解跟自己类似的人。

第2类是“分析者”,算是略有“头脑”的人,了解不同的文化背景,知道如何进行分析。

第3类是与“分析者”相类似的“顺其自然者”,他们在新的文化环境中经过一段时间的观察后,能依靠直觉对情况作出分析、判断。

但是在复杂的文化环境中,仅有直觉是不够的。第4类人是“大使”,他们在对异文化不甚了了的情况下,仍然能产生极强的说服力,并向周围的人传播这样一种信息:“我知道我在这个文化背景中的位置”。研究结果表明,绝大多数跨国公司的管理者都属于这个类型。

接下来的一种是“模仿者”,他们可以通过对对方行为的有效模仿,令对方产生安全感,形成轻松的互动沟通氛围。

最后一种类型也是大多数人都追求的理想类型—————“变色龙”。这类人会经常会被误认为是该文化背景中的“当地人”,他们既能从内部人的角度着想,也能站在外部客观地分析问题。研究表明,仅有5%的管理者是“变色龙”,这类人可谓是稀有动物,拥有最高的文化情商。

 

3、经理人需补课

 

在介绍了相关的研究成果后,陈慧芬表示,中国经理人有必要在文化情商方面补上一课。首先是要对自己的文化情商有清晰的判断,勇于改变自我以适应所在地区的文化。她还建议说,中国经理人可以从模仿做起,比如在英国市场就按照英国人的做法来推动工作,最终达到“变色龙”的阶段。

这一观点得到了TCL—汤姆逊公司新兴市场利润中心副总裁童雪松的赞同。在TCL与汤姆逊的跨国并购中,童雪松发现,中国职业经理人的文化情商普遍不高,“走出去”之前特别应该补上这样一堂课。

童雪松指出,无论多么复杂的并购,总有一天会以签约结束,但整合却是一个没完没了的过程。并购的关键在于整合,整合的核心是文化整合,文化则是一种非常微妙的东西。在今天的并购中,中国文化往往处于弱势,但中国职业经理人不必战战兢兢。相反,他们要力争在整合过程中占主导地位。

陈慧芬强调:文化情商的核心不是强调差异,而是强调共性,找到通用原则,结合当时、当地的具体情况调整。“领导力的许多原则可以适用于全球,比如创建愿景、激励员工等,但领导风格却是因人而异,需要因地制宜,这就体现了经理人文化情商的高低。”

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