清华大学继续教育学院农业产业化中心教授 《品牌管理》《解密品牌策划与运营工具》《品牌策划与运营》 提供专业企业内训,政府培训。 13439064501 陈老师
  2014年05月19日    阎旭临 销售与市场     
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找到一种途径

·那些隐身于大产业链中,在局部环节具有强势能力的“小企业”,具有令人惊叹的发展空间。
·当新的产业链正在形成,你如何才能不被这一趟班车甩下?

用不了多久,我国的消费者会发现,自己的工作和生活将被一个庞大的价值系统所笼罩:家里购买的电视机,如果与电脑同属一个系统,那么互联网上的所有信息可以通过无线方式,自动传入电视机;如果手机、照相机也与电视、电脑同属一个系统,它们之间的所有内容资源也可以用无线的方式自由联通;如果手提电脑和电子投影仪都有同一个系统的符号,它们之间同样可以无线贯通。这个系统几乎可以扩张到所有的家电和IT产品之间。
这就是由联想、TCL等企业倡导,国家信息产业部主导,众多中小企业广泛参与的“闪联”产品系统。这是我国IT业和家电业联合起来,为消费者创造全新价值,有效阻击竞争对手的一项重大举措。
现代企业之间的竞争,日益表现为价值体系之间的较量。消费者(客户)对产品的选择,首先表现为对某种价值体系的选择。所以,企业之间的竞争,既表现为系统之间的争夺,同时又表现为系统内企业和企业之间的角力。那么众多的中小企业呢?如何才能不被这种趋势屏蔽掉?

一、 加盟大企业主导的价值体系
面对日益强大而多变的消费价值需求,中小企业首先要做的事情,就是不要被排除在价值系统之外,而应在进入消费者(客户)选择视野的前提下,再追求做强、做精、做巧。大量加入“闪联”系统的中小企业,正是基于这一基本的竞争选择。
最近我们注意到,由IT行业龙头英特尔公司主导推出的、旨在帮助亚太中小企业客户更便捷地应用IT技术的“简逸商务”计划正在中国推行,长城、点击科技、金山、用友等企业都成为其协同成员,通过这一体系,获取新的竞争资源。

二、 打造价值体系稀缺资源 
处于资源相对弱势的中小企业,不可盲目追求当龙头,只要能在价值体系的某一个环节发挥关键作用,就会有强大的生命力。
台湾有一家叫“台积电”的半导体制造公司,在业界普遍认为“只有在做加工的同时,坚持发展自有品牌,才能摆脱竞争被动局面”的思想环境下,一反常态,放弃做自有品牌,采用以下方式专心致志做制造:(1)引进先进技术,全面提升制造水平。(2)首创虚拟工厂,让客户可以通过互联网实时下单。这种先进的工作方式,让远在欧美的客户,感觉台积电的工厂就在自家隔壁。(3)提供客户完整解决方案,满足客户生产全部需求。
主动把自己放在客户全球价值链中创造独一无二的价值,这样做的结果,使台积电成为半导体制造价值环节的著名品牌。可见,只要关注客户系统价值,发展自己的核心能力,中小企业在价值链中仍然具有巨大发展空间。
《隐形冠军》一书的作者赫尔曼·西蒙教授指出,中小企业最好的学习榜样不是通用电气、微软、松下这些大企业。因为,由于财力、物力、品牌力等方面的巨大差异,中小企业几乎无法学习这些巨无霸。西蒙教授发现,那些在各自擅长的领域内占到全球市场份额60%以上的小型企业,才真正值得中小企业关注。在整个大企业主导的价值链中,也许它们很小,但在价值链的某一特定环节,它们又很强、很大——
极少数啤酒大品牌如雷贯耳,而大多数世界级品牌啤酒都选用巴斯品牌的啤酒花作原料;汽车门锁在汽车产业链中也许微不足道,但奇克特公司却把它做到了世界第一;一个叫德彩的品牌,占到了全球热带观赏鱼饲料市场50%的份额;而一个叫希拉布兰德的品牌,是全世界最专业的酒类运输企业。这些隐身于大产业链中的“小企业”,凭借其强势能力赢得了令人惊叹的发展空间,也同时带给我们无限的想象空间。

三、 不断发现、整合不同领域的系统资源
科技的发展使行业的界限变得越来越模糊,行业之间的兼容变得越来越普遍,由此引发的消费需求变化也必然越来越激烈。中小企业要善于“察言观色”,洞察行业内外市场风云的变幻,及时发现新的系统整合机会,迅速切入。
比如,相对于中央电视台网络系统,凤凰卫视处于弱势地位;而中国移动面对未来的3G系统,又不希望受制于广电系统。于是,一个跨行业的全新合作模式,就以中国移动入股凤凰卫视,持有其19.9%股份的形式达成了。这样,凤凰卫视就可以直接把2.5亿移动客户变为自己的受众,而中国移动也获得了凤凰卫视强大的视频内容资源支持。
我们还注意到,海信既是“闪联”系统的成员,同时又是中央电视台《高清影视》频道在北京地区少数几个合作电视机厂商之一。也就是说,目前在北京地区,要想看到央视《高清影视》频道的节目,必须购买海信等几家品牌提供的高清电视。可见,这种竞争的排他性和协同性是可以并存的。
在食品行业,也有一个近期的案例。在高端方便面市场互为竞争对手的统一和华龙,由于在乡镇饮料市场均处于相对弱势,所以联合组建了今麦郎统一饮料公司,共同挑战二、三级市场的强大竞争对手。笔者熟悉的一家白酒企业,分析了白酒市场的增长潜力后,决心挺进农业产业化朝阳产业,向白酒相关的农业产业领域渗透,做酒枣、酒香肉、酒香豆腐干等食品。这样,既跨入了新的产业,获得了政府政策支持,又能整合原有产业资源,保持企业品牌价值的连贯性和效益的最大化。

四、用纵向品牌整合上下游企业 
许多新的消费需求,依靠一家企业单打独斗很难满足,而通过纵向品牌运作,上下游联合打造新价值,可以成为一条重要途径。
笔者最近接触到一家中型饲料企业,这家企业发现,由于市场上猪肉供过于求导致肉价下跌,而肉价下跌又导致猪饲料销量锐减,一方面的原因是由于周期性波动,而另一方面的原因是消费者已不满足于现在的猪肉品质。
调研发现,越来越多的消费者希望能吃到原香型、功能型的猪肉,这一需求在大中城市潜力尤其巨大。如果能推出这样一种全新质量的猪肉,消费者一定欢迎,养殖户一定有积极性,饲料销售也一定会有新的增长空间。而这一需求的满足,需要上游添加剂企业、下游养殖企业、零售企业联合运作才有可能实现。
这家企业认准这一目标后,联合产业链上下游企业,打造“香之初”纵向产业品牌(分别在添加剂、饲料、养殖、生鲜肉领域进行商标注册)。到今年下半年,这一全新质量的“香之初”原香型风味猪肉就会投放市场,而随着新型猪肉市场的逐步启动,“香之初”风味猪饲料也会随之进入竞争的蓝色海洋。

五、主动整合政府资源协同营销
企业之间的竞争,既表现为品牌产业链之间的争夺,又表现为品牌产业带之间的角逐。我们发现,任何企业和产品品牌的背后,都有区域和国家品牌文化的影子。说到好木耳,我们会联想到东北;说到好汽车,我们会联想到德国;说到好手表,我们又会联想到瑞士。因为这些区域品牌,已成为它们企业和产品品牌的一部分。
所以,企业的定位如果能与政府的产业和品牌定位相和谐并协同运作,将会功效倍增。在我国,许多政府的地域品牌意识越来越强,越来越多的中小型企业深受其益,如辽宁的“盘锦大米”、山东的“寿光蔬菜”、新疆的“吐鲁番葡萄”等。所以,建议中小型企业在协同营销的过程中,把政府作为一个重要乃至核心的主体来考虑,作为一种资源来运作。

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随机读管理故事:《三个卖狗人》
一个父亲想给女儿买一条狗,在这个城市里,有三个卖狗人。
第一个卖狗人说:“你看这条狗很好,好像你女儿也挺喜欢的,1000块钱,你好好再看一看。如果你喜欢呢,付1000块钱就成交了。至于狗,你也看过了,你女儿现在挺喜欢的,至于说以后怎么样,跟我就没关系了。”
父亲摇了摇头,走了。
第二个卖狗人说:“你看这条狗非常好,是英国的纯种狗,这种颜色的结合非常好,好像你女儿也挺喜欢,1000块钱,这个价格也合适,我不敢确认你女儿明天是不是还会喜欢,所以你付我1000块钱,你回去一周后,如果你女儿不喜欢了,只要你把狗狗抱回来,1000块钱我就退给你。”
父亲有点心动,接着来到第三个卖狗人面前。
第三个卖狗人说:“你女儿看起来挺喜欢的,但是我不知道你养没养过狗?是不是会养狗?你女儿是不是真正喜欢狗?但她肯定喜欢这条狗,所以呢,我会跟你一块把狗带到你家,然后在你家找到一个最好的地方,搭一个狗窝,我会放足够的食物给它,你可以喂一个星期,我还会教你怎么喂这条狗,然后一个星期以后我再来。如果你女儿仍然喜欢这条狗,这条狗也喜欢你女儿,那这时候我来收1000块钱,如果你说不喜欢,或者你女儿跟这条狗之间没有缘分,那我就把狗抱走,把你家打扫干净,顺便把味道全部清理干净。”
第三个卖狗人,简直让这位父亲两眼放光。这位父亲很痛快地买了第三个人的狗,甚至没有讨价还价的想法。
你可能经常在销售圣经上看到这样3句话:
1、必须100%站在对方的角度,走进对方的世界,深入了解对方的内心对话;
2、永远不卖承诺,只卖结果!
3、没有营销,只有人性!
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