没有规矩就不成方圆，在过去很长一段时期，许多企业在管理上做了很多“功课”，比如说流程再造、结构调整、人力资源管理、期权激励、企业文化等等，几乎所有管理的方法都涉及到了。可掌控不好管理的“度”，很容易造成“管理过头”，从而让企业陷入困境。
曾经有一家在业内算数得着的企业，因为不得已而做了一次重大的人事调整：将一个重要的业务部门的经理A撤下，换上了B。这次“走马换将”的举措让企业内外大跌眼镜。因为无论从个人素质还是业务经验来说，B都远逊于A：原因在于，A不但作风强悍，雷厉风行，严格管控着员工，强硬的执行着公司规章制度，而且有着近十年的经验，可算是一个标准的“业务油子”了。而B虽说工作年限不短，但相关业务经验却极为匮乏，入行不过一年有余，对业务的熟知程度甚至还不如部门员工。既然如此，那么公司为什么还要作这样的人事调整呢？问题没有出在“人品”上，而是出在了“管理”上。
企业管理毒瘤“管理过头”你中了吗
原来，A自恃资历老、水平高，管理手段甚为彪悍，甚至有点独裁专制，处处对员工施以铁腕；员工整天就像拼命旋转的陀螺，机械、压抑、被束缚，没有自由、信任和发挥空间。面对A这种“管理过头”的做法，员工怨声载道、意见很大，有不少员工还辞了职。如此恶性循环，问题严重到了非解决不可的地步，企业痛定思痛终于撤了A，换上了B。
B虽然业务不十分过硬，但他时不时就会向员工示弱：今天又挨老板骂了，拜托大家多帮忙！你们业绩不好，我就可能下一分钟走人。在这种无处不在的，巧妙的“刺激”下，员工个个儿都像上满了发条的时钟，干劲儿一个赛一个地高昂，B的部门在公司创造了业务奇迹。其实，业务部门的人个个儿都是人精，根本用不着你过分地管，只要能让他们将自身的潜在能量最大限度地激发出来，业绩只不过是捎带着的事儿。
A的铁腕管理，造成了“管理过头”的弊端，他的管理只是在解决一个效率问题，如果和经营不匹配的话，就会出问题：束缚了大家激发斗志、施展身手的空间。相反，B的善和“人性”的管理，恰恰极好地弥补了这一点。很多企业表面上宣称是“精细化管理”，看似管理很前卫，制度是很完善，实则是效率变低了，内耗变大了，机会没有了，企业终究因“管理过头”而漏洞百出。
危害
中国的事情往往是这样：
一抓就死，一放就乱。推论到企业的也是这样，“管理过头”危害很甚。
1、盲目自负氛围紧张：不相信员工的自我管理的需要和自主管理能力。
2、在紧张的氛围下工作，员工随时都有一种危机感，没有心思更好地工作，久而久之，工作效率低下。
3、通路不畅推诿自保：“管理过头”的企业，内部信息沟通将遭遇障碍。
4、不利于人的发展，不能体现人本管理的思想。
5、管理官僚文化内耗：“管理过头”将导致产生官僚现象。
6、势必削弱了员工对公司的忠诚度和团队凝聚力，是“企业文化内耗”
善洐兄弟赠言
为什么如此多的公司存在“管理过头”的现实，而又无法实现其最大的潜力？其主要原因是整个公司缺乏一种系统而全面的视野与相互协调。要让不同企业的人员感受到自己企业的文化，意识到企业的发展与自己息息相关。这就要考验领导团队平衡能力和对管理的“火候把握”。
信任要靠企业管理者的层层授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。权的前提是必须建立信任和健全的企业管理制度，有效地监督和约束权力。同时，注重细节，也不是要管理者对所有细节都了如指掌，应该注重的是对全局有决定意义的关键细节，以及通过细节反映出的管理的真实情况。
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