2017年07月09日    杨光 中外管理杂志     

很多人醉心于了解巴菲特如何选股票,却忽略了这些神奇背后都需要一个扎实的支撑,而且是持续的支撑,那就是优秀有效的管理。

投资只是一个资本话题吗?

不。这里也有很多管理问题。价值投资的核心,是可持续性。而可持续,就绝不只是钱的问题,而来自公司的管理,以及自我的管理。

如何关注你所投资公司的管理?

首先,你要投资乃至收购的公司,就存在一个管理问题。

在2017年的股东大会上,巴菲特谈到了与往年不一样的话题,因为发生了不一样的事件。众所周知,巴菲特常年重仓投资的富国银行,之前出现了重大丑闻。为此,这位投资家很坦率地谈起了自己对于富国银行管理漏洞以及如何面对管理漏洞的看法。

错误的激励制度,会诱发错误的行为

富国银行犯了三个错误,但其中有一个错误是大错特错。每个公司都有自己的激励制度。激励制度是好的,但是制度激励的是什么很重要。公司不能适得其反,激励不良行为。在制定激励制度的同时,公司还要有一套制度来发现不良行为。

显然,富国银行的激励制度激励的是交叉销售,向客户出售尽可能多的产品和服务。在每个季度的投资报告会中,富国银行都强调平均向每位客户出售的产品和服务的数量。富国银行以此作为公司的工作重心,并把这个数字作为制定员工薪酬和升职的考核标准。事实表明,富国银行的激励制度诱发了员工的错误行为。

CEO必须在问题伊始就说“不”

我们也犯过类似错误。哪家公司在制定规章体系时都可能存在漏洞。错了就是错了。一旦发现了错误,一旦CEO了解了情况,知道存在错误,必须当机立断。我们都知道发生在所罗门公司的事情。1991年4月28日,所罗门公司的高层了解到一位员工以虚假交易申购国债。公司的CEO John Gutfreund本来说了要向美联储坦白,可他却没坦白。他不想认错,所以就拖着。5月15日,又有一次国债申购,所罗门的员工又进行了虚假交易。事情发生到这,就已经不可收拾了,所罗门公司轰然倒塌。

CEO了解到错误行为后,必须第一时间给予制止。所罗门后来一错再错,他们没想到自己的所作所为曝光后产生的影响有多恶劣。他们以为只是缴纳 1.85亿美元的罚金而已。他们对形势的判断大错特错。最主要的还是错在没有第一时间制止错误。发现错误以后,没及时改正。

如何管理好自己的投资公司?

其次,世间往往灯下黑,每天拿着别人财务报表四处评断和投资的企业,自身管理也是一个大问题。

众所周知,伯克希尔·哈撒韦公司资产规模庞大,但巴菲特坚持对伯克希尔公司旗下的二级公司采取“大撒把”。除了每月上交财务报表,甚至他从不会主动给二级公司CEO打电话,如果你不主动打电话给他的话。同时,他也允许行业属性截然不同的二级公司采取和伯克希尔完全不同的行事风格,只要你按时上交全部的利润。这种大胆的放权管理,难道就没有和他所指责的那些公司同样的管理风险吗?在2017年,巴菲特坦然表达了对自己公司的管理原则:

软:文化约束胜过制度约束

没错,伯克希尔的规模特别大,而且我们坚持充分放权。我们管理公司不是靠条条框框的规定,而是靠员工自觉遵守行为准则。这就是为什么在每年的股东大会之前放映的影片中,都要播放关于所罗门公司的那个片段。我和我们的经理人很少有书面沟通,但是每两年我都会给他们写一封信,信的大意是我们不缺钱,我们希望更富有,但我们不能只盯着赚钱。钱可以少赚,名誉一点都不能玷污。伯克希尔的声誉掌握在每位经理人手中。查理和我相信,只要建立起一种文化,自然会吸引到志同道合的董事和经理人。文化的熏陶胜过1000页规章制度的约束。

不管怎样,问题肯定会有的。我们伯克希尔有367000名员工。如果是一座拥有367000个家庭的小城市,都赶上奥马哈市区的居民规模了。就在我们在这里开会的当下,肯定有人在做不该做的事,绝对的。我们的经理人要积极发现并纠正错误行为。经理人要履行这个职责。我们要对此类事件给予关注并采取措施。

硬:一分当机立断胜过十分拖泥带水

我们伯克希尔在各个子公司设有热线电话,员工可以直接向我举报不良行为。我们每年收到4000多次举报。大多数都是鸡毛蒜皮的小事,不过也有严重的。我们的内审部门负责调查此类事件。只要是严重的错误,我都会收到报告。我们会立即采取行动。我们专门安排人员、专门拿出资金,进行调查。我们确实发现过我们坚决反对的行为。这套机制算不上完美,但很有效。

查理的偶像是本·富兰克林。他引用过富兰克林的一句话“一分预防胜过十分治疗”。要我说,当机立断的十分治疗胜过拖泥带水的一百分治疗。问题出现了,你不解决,它还在那。John Gutfreund 最开始时说这是件小事,交点罚款就完了。结果所罗门差点彻底消失。必须当机立断。热线电话和匿名信很管用。

用怎样的标准,去衡量一切和自己?

这时,我们不难发现巴菲特对于自己投资的公司和自己的公司,其实是持完全一样的管理标准。不止如此,巴菲特一直要求二级公司上交所有利润,是因为他认为自己拿这些钱去投资比二级公司自己拓展业务会挣得更多。但以同样的标准,当他发现自己一时做不到获利更多时,就宁可把红利都还给股东。

这个不起眼的“常识”,其实恰恰值得我们管理者深思:在管理中,你有没有始终做到,对待别人和对待自己使用同样的标准?而不是双重标准,或变来变去?是非之分,仅仅因为人我之别,正是我们中国式管理中往往浑然不觉的常见病。

这就是第三点,彼得·杜拉克所指出的“自我管理”。

能否“学海无涯‘乐’作舟”?

不容忽视的是,巴菲特与芒格到2017年,已经整整“180岁”了!时间验证着价值,时间也意味着变化。那么,作为管理的原点,我们管理者自身如何在时间流逝与自我管理中保持竞争力呢?芒格和巴菲特如是说:

 

我们在投资中贯穿始终的一条线就是持续学习。如果我们没有持续不间断地学习,各位都不会坐在这。各位肯定还活着,但不会坐在这(哄笑)。

学习是很好玩的事儿。整个世界始终在变。通过学习,不断发现自己的不足,这才叫学习。纠正自己过去错误的观点,接受新观点,这个过程不容易。美国当下发生的事就很有意思。我们持续观察一件件事在眼前发生、发展。变化如此之快。将来会发生什么,现在正在发生什么,琢磨这些很有意思。

学习,持续学习。这是巴菲特和芒格两人180年矢志不渝的事,以至于他们当众互讽对方是“学习机器”。说到巴菲特投资苹果时,芒格现场点评道:“他不是疯了,就是终于学到了什么,当然我希望是后者。”

其实价值投资的可持续性,基础肯定包含持续学习。但更值得中国企业家们思考的,是如何把学习当作一件好玩的事,也就是“学海无涯‘乐’作舟”。但凡不好玩的事,都很难持续。而持续学习,又决定了一个人持续创新和自我修正的能力。

在2017年,我们感触颇深的一点,就是在现场见证一对神一般的鹤发老人,如何谈笑风生地直面自己犯过的诸多错误,比如错过了亚马逊,错过了谷歌,错看了IBM。中国企业家最缺乏的,不是聪明,不是勇气,而是持续聪明和勇敢之后,持续学习和持续自我修正的能力。也因此,“自以为非”的张瑞敏,显得依然有些孤独。

2017年对标“股神”巴菲特和芒格,我们反而看清了管理上的又一座绮丽高山。

原标题:“股神”巴菲特眼中的管理真经

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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