胡赛雄：组织绩效管理 远比个人绩效管理重要

管理组织绩效远比管理个人绩效重要

华为把员工分为作业类员工和目标责任制员工。作业类员工关注的是标准化工作任务，工作方式是在各自工位上完成特定动作和动作组合，价值体现是计件。这类工作特点是分工较明确，不需太多合作，产出与工作时间正相关，因而价值相对较小，是一种静态任务绩效。目标责任制员工则不同，不是各自单独开展工作，而是通过流程，以角色方式集合在一致目标下合作完成一个完整的交付。这类工作已不是动作和动作的组合，而是专业与专业的互动，共同创造出一种动态关系绩效。

关系绩效可放大每个人的贡献——华为“铁三角” 流程型组织模式的一致目标是成功获取项目，项目组所有成员统一在这一目标下，制订计划采取行动。如果项目成功，项目组依据公司事先约定的规则可获得项目奖，所有成员根据贡献大小论功行赏；如项目失败，项目组成员即便付出再多也只有苦劳和疲劳，而非功劳，

自然也就得不到奖赏。“铁三角”是目标责任制的典型模式，在“铁三角”运作模式下，表面看每人工作都很平凡，但把大家工作集合起来却可创造出无限可能。几十个人的团队可获取数亿美元甚至更大的项目。“铁三角”像一个放大器，放大了每个人的贡献，这就是关系绩效。但如把项目成功全部归功于“铁三角”那就错了。“铁三角”像冲在前线的海军陆战队军人，还需依托后方大平台作战。

华为提出的“班长的战争”其实就是指大平台作战，前线呼唤炮火，后方提供支援，这样整体运作效率最高。因此前后台互动也是一种关系绩效，在后台支持下，前台能力得到放大。看似前台取得了不凡业绩，其实很大一部分是后台功劳，后台也理应分享其中价值，这就是华为的获取分享制。

组织绩效远大于个人绩效——组织绩效本质是关系绩效。为什么管理组织绩效远比管理个人绩效重要？以石墨和金刚石举例：石墨和金刚石的化学元素都是碳，但由于结构关系差异，两者硬度有着天壤之别。所以个人绩效是微小的，关系绩效才可取得大成就，想超越平凡，唯一途径就是组织协同。企业中流程绩效、部门绩效和团队绩效统称为组织绩效，流程和团队是把不同专业分工的人整合起来达成目标，部门是把同类专业细分的人整合起来达成目标，部门绩效是从流程绩效和团队绩效解码而来。流程和团队的工作任务由不同角色承担，角色由各部门设置的岗位承接，角色和岗位绩效可统称为个人绩效。

正因组织绩效远大于个人绩效，在设立组织绩效目标时要防止出现个人能力认知上的障碍影响目标制定。具体解决办法是：据外部市场和机会来定目标而不是据内部资源、能力和条件来定目标。

单纯个人绩效管理模式限制企业成长

一家外贸企业一直实行单纯个人绩效管理模式，销售人员采用提成制。这种方法看似有利于业绩增长，事实上只在市场拓展初期有效。由于每个营销人员管理的客户数量有限，他们进一步发展客户的意愿就会随着手上客户数量的增加而递减。他们的利益被绑定在既有客户身上，结果企业竟然找不到合适人选愿意担任营销主管。因担任营销主管意味着放弃自己的客户，放弃自己的客户意味着放弃自己的既得利益。没有营销主管，营销平台的能力和队伍建设就成问题，平台和队伍建不起来，每年业绩就一直在原地打转。认识到问题后，企业改用组织绩效管理模式，进行一次大手术式变革，通过组织设计、职位薪酬设计、组织奖金包设计、管理岗位竞聘、老客户信息一次性从个人手里买断等措施，彻底打破原有运作方式。变革后，企业内部立刻涌现出一批新的管理者，结果一个季度就完成了历史上差不多一年才能完成的目标。

实施绩效考核关键就在于构建一个良好的绩效管理模式。一个企业如果没有相应的考核体系，没有优胜劣汰，就会造成生产力低下，甚至使企业业务停滞。而严法厉行、高压管制等措施都是治标不治本。有效的绩效管理模式应像疏浚的河道一样，员工像涓涓流水，自然、蓬勃地朝着一个方向奔流不息。而企业要达到这个要求，就须制定一套切合自身实际的绩效管理系统，建立起严密、合理的考评体系，使考核有章可循、有据可依。

组织绩效在于“核”，个人绩效在于“考”

假设组建一个团队到山东烟台买1000 亩地种植苹果，组织绩效指标就应是收入、利润等。要注意的是，产量不能算组织绩效指标，产量是过程测量指标，因产量高不代表卖得出去、卖得好。可看出，这个组织绩效指标是结果导向的，蕴含着可分配价值的指标。组织绩效指标里如果包含了其他不可分配价值的指标，就像给猪肉注了水，易出现虚假繁荣。

组织绩效和个人绩效关系——一些企业为什么会出现各部门组织绩效好而公司业绩却不好的现象？原因在于组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只需回答一个问题：各部门到底产出了哪些可分配的价值？组织绩效指标要求客观且可量化，所以组织绩效理论上只需要 “核”，不需要“评”。组织绩效确定后，个人绩效就是要回答个人如何有效支撑组织绩效目标，达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。但无论如何，个人绩效都须以“考”为主，以“评”为辅，“考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。

组织绩效设计牵引绩效目标达成——组织绩效考核要与企业发展阶段匹配，所以，组织绩效设计须是牵引而不是抑制业务发展和绩效目标达成的。要达到这样的目标，在考核应用上须拿出有力的办法，越过底线的要有惩处措施；超额完成的要有更刺激的奖励方案。如在市场导入期，考核销售组织要避免用收入、利润这样的考核指标，因这个阶段它们正在“洗盐碱地”，让它们有积极性的办法之一是战略补贴，同时把阶段性市场目标与战略补贴挂钩。在市场成长期，可考核销售组织的收入和回款，但不宜考核利润，这个阶段要继续鼓励它们做大规模。在市场成熟期，可均衡考核它们收入、回款和利润，牵引效益和盈利能力。

个人绩效考评要“考”和“评”相结合——组织绩效本质上是关系绩效，因此个人绩效考评要尽可能调动组织成员间的关系互动。而“考”和“评”相结合的个人绩效就是为了达到这一目标。“考”要聚焦核心目标，确保责任结果达成；“评”要引导全面责任履行和适度跨界，确保组织节点之间无缝连接。对个人绩效采用“考”和“评”相结合方式，目的是期望组织尽可能达到足球场上的运动效果，每个人既要守位又要补位，共同演绎一场攻势足球赛。

个人绩效考评为什么采用相对考评而不采用绝对考评？这里涉及一个定价问题。企业业务活动频繁且复杂，变化是常态，业务颗粒也不标准。如采用绝对考评，必然涉及对每个业务颗粒进行定价问题，这是一个浩大的工程，管理成本高不说，合理性让人存疑。如每个业务颗粒只有定价了才去做，内部运作效率和业务响应会成为大问题。基于这样的考虑，采用相对考评就能起到降低内部交易成本、提高运作效率和响应速度的作用。考评的目的是应用，考评结果分档可为后续应用提供前提。文/胡赛雄 本文刊载于《中外企业文化》2021年05期