富士康与苍狼文化

    富士康采用垂直一体化的发展模式，在一个国家经济起飞阶段，这种模式全球大同小异。美国在早期采用垂直一体化。像做钢铁的卡内基，就把上游的煤炭，中间的运输水利铁路都占到了，因为垂直一体化以后，就没人能跟他议价，汽车行业也是这样。美国三大汽车商的核心的零部件都由自己生产，福特甚至有生产羊毛的企业，以便自己生产羊毛面料的座椅。这种情况一直到上世纪90年代才被打破，通用把其主要零部件生产厂商德尔福卖掉了，后来福特也卖掉了零部件公司伟世通，再往后通用还把自己提供汽车贷款公司也卖掉了。

    而在中国，民营企业往往比较分散。一体化比较强的往往是一些国有企业。中国的民营资本发展备尝艰辛，一般不容易使用行业整合的方法，以前的德隆是个例外，但未成功。

    垂直一体化的陷阱在哪呢？链条越长，对企业的管控能力要求越高。所以会产生管理学里的“牛鞭效应”，鞭子源头一甩，鞭子的末梢会出现大幅度的波动。链条越长，上游的波动就越显著地影响到下游，不同环节的技术变化也会导致这样的结果。比如三星一直被认为是垂直一体化的标杆性企业，手机显示屏，内存全是自己做的。前几年的成功是这个原因，而近几年三星的停滞，主要也是因为上游产品价格上升，导致下游产品竞争力的下降。可谓成也萧何败也萧何。

    富士康做的最好的是生产环节，像苹果把核心的东西做出来以后，外围配套的软件和硬件，富士康都可以做。目前的情况，缺了富士康，苹果的产品找别人一下子还做不出来，因为富士康掌握了若干与苹果产品相关联的外围专利。战略上来说，富士康已经从一个单纯的OEM代工企业往上游前进了一步。

    作为全球最大的代工企业，富士康议价能力不容小觑。但是，如果富士康让品牌公司感到压力，他们就会有意识地去扶植其他的代工企业，如果这样，被别人取代也只是时间问题。

    戴尔和苹果已经开展了对于富士康的独立调查，这也是美国公司的风格。富士康有可能要求他们提高采购价格，但是我认为现在的格局下很难争取到更多。因为苹果和戴尔肯定会回应说，你的总利润是很高的，在台湾是市值前几名的公司，不是我们给的不高，而是你自己对员工太苛刻了。

    富士康目前做自主品牌的可能性很小，代工和品牌是不是相容，要看什么行业。在IT行业，宏基联想已经把标准化产品占领了，这一块同时也是富士康的强项，但做品牌的空间已经很小了。另一块就是苹果这样，有核心的技术和创意优势，这是富士康不具备的。富士康硬要做品牌，结果很可能是有品牌但拿不到品牌溢价，那还不如做代工呢。

    这些掌握核心知识产权的公司是不愿意做制造的，因为围绕品牌来做文章，获利远远高于制造。这是近20年来企业发展的趋势。如果上游的公司都像以前那样什么都自己做，那也就不会有富士康这样的公司了。

    接连发生的员工自杀事件，富士康的管理模式不是一个直接的起因，但是它制造了一个氛围，小环境是它塑造的，在这种环境下，人容易变得特别孤独脆弱，就承受不了一些平时一般能够承受的打击，比如失恋。

   改善员工处境，让员工生活更加丰富，这是短期的作为，要有专职的人去做。二是就近招募工人，离家很远更加产生无助感，孤独感。

    台湾公司在台湾很少发生这样的自杀案，其中一个原因是都是本地人，可见政府以后应该倡导就近工作。日本的汽车公司，也是雇佣上万名员工，但至少在本土的管理还是很人性化的，在名古屋的丰田工厂我看到工人一两个小时可以下流水线休息一下。当然日本的自杀率也很高，但主要不是发生在工厂里。我们不能因为人多规模大，就认为军事化管理是唯一方式。应该有更人性的做法，还有一个问题就是我们是不是需要把效率提到至上的高度。为了提高5%的效率，把人逼到精神崩溃边缘，这不是本末倒置吗？

    台湾的企业在这么恶劣的生存环境下，在代工领域把亚洲其他三小龙都比下去，因为它的文化的确是很强势的，甚至把人性的一些基本需求都抹杀掉了。其中既有日本传统中舍己为众的团队文化，也有长期实行全民皆兵政策形成的军队文化，当然还有“岛国”民众所特有的刻苦奋斗文化。这种文化的集大成者是台塑的王永庆，以及像鸿海这样的台湾支柱企业，赚一块钱分给员工一毛钱，赚两块钱也是分一毛钱，这样的做法是文化的习惯。问题是这种习惯到了大陆以后，能否与本土的“农民工文化”相契合，现在看来比预想的要困难。

    先知穆罕默德说：“既然大山不能向我们走来，我们就向大山走去！”如果两者不契合，在大陆只有去改变代工文化。所以这次外界的刺激说不定是一个契机，让这种“苦行僧文化”改良一下。

    明基集团董事长李耀曾经感叹：台湾的代工企业是一种苍狼文化，但苍狼最终是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？可以肯定地说，不会有狼，只有懂得文明的人类。对企业而言，只有用更文明的手段、更有文化的思考、更具历史观的经营模式，才有条件长久生存下来。