2017年10月11日    孟庆祥 曲高和众     

我曾经认为公司的所谓价值观、愿景、使命之类的其实都是跟广告差不多——用来装点门面,忽悠顾客的。

直到我前一段时间去温氏集团交流,改变了这个看法。然后,我自己开始给公司接待顾客,讲华为文化之类的。

先说温氏集团,这是一家从养鸡开始,现在鸡占30%,猪占60%的养殖集团,去年他们养鸡做到了全球第三,养猪做到全球第二,马上第一。整个公司营业额593亿,利润119亿,是A股创业板公司。据说,他们的利润比整个创业板的总和还多。

温氏创始人温北英先生1995年仙逝,公司主要是第二代人温北英的儿子搞大的。和我们交流的是公司现任董事长温志芬,在讲他们公司的三个核心竞争力时,说第三个最重要的竞争力是企业文化,我反正真的信了。

温氏所谓的企业文化就是在他们大楼的墙壁上刻着的:“精诚合作,各尽所能。用科学,办实事,争进步,求效益。文明礼貌,胸怀广阔,磊落光明。同呼吸,共命运,齐创美满生活。”

这东西看起来也好像只是愿望或者广告,事实上,这个基本理念真是指导他们行动的纲领。

养殖业相对是比较简单的,业务组合也不复杂。但这个行业竞争门槛不高,要做这么大,一定有过人之处,我们短暂的交流只能窥其一斑。

温氏采取的是外包养殖模式,他们自己负责技术、养殖生产线,物流,销售,饲料,猪仔,鸡苗等环节。养殖户负责把幼崽养成成品,然后按照约定的价格由温氏集团收购。养殖户相当于来料加工的外包生产厂商,你可以把养殖户理解成一堆规模比较小的富士康。

温氏在上市之前是有6000多名员工持股的公司(当时是谁愿意买股票都可以),他们现在有5万多人,员工年离职率月5%,是业界的三分之一不到,干部离职率几乎为零。

温氏的合作伙伴关系非常稳定,那么,他们是怎么做到的呢?就是精诚合作,各尽所能。

他们举一个例子说某年鸡瘟,他们赔了10多个亿,但农户照样赚10多个亿,因为价格是提前约定好的,风险和超额利润归温氏集团所有,农户只负责按着温氏的方法养殖。

我觉得这种平淡无奇的事情,真要是做到了,还不是那么容易的。一时诚信容易,坚持三十多年就很难。

二 

价值观、理念、使命、愿景之类的,统称为企业文化

据说研究企业文化的大腕是阿伦·肯尼迪,他是这么说的:“对于局外人来讲,价值观(文化)的措辞就像陈词滥调,只有组织内部人员才能真正理解其中的哲理精髓。”

其实,我要修正一下他的说法。其实内部人员也不能真正理解公司的所谓的价值观,尤其是无法明确的表述出来。背诵那么刻在墙上的不算理解。

企业文化属于不太容易表述清楚的隐形知识,每个员工都知道在这样的公司如何做事,你让他总结,却总结不出来。

然后,关于公司使命有这样一个统计:美国301家定价公司的使命宣言中:客户(customers)出现211次,团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次,创新(innovation)、原创性(innitiative)174次,诚信(承诺、可靠、信赖、道德准则)192次,员工(employers、individual)236次。

是不是都差不多少?都有点像假话和广告?

我最近帮助公司接待顾客,讲了好几次华为文化了。

“以客户为中心,以奋斗者为本”。这话听起来不够性感,还有点装的感觉。事实上,真要是做到这一点,也会比较火的。

在我看来,以奋斗者为本是优先于以客户为中心的。

我看到许许多多的公司没有战斗力,或者已经嗝屁。其最根本的原因是没有解决好分赃问题,有的老板抠门透顶,一个果子都舍不得分给别人,开始做起来的业务也会作鸟兽散。有的老板很大方,可是分配方法不对,然后,花钱也不讨好。

“不患贫,患不均”,这话说是很高明的。它解决了一个分配的重要性问题,就是首先要均,均是合理的意思。

但合理,非常难!

华为这个问题解决的比较好,我认为离非常好差得太远。有许许多多的因素,就不展开来扯了。但华为的分配比其它公司好很多,它首先深入分析价值创造,然后根据创造来分配,相对靠谱。

所谓分配好的标准也很简单,局势谁创利,谁获利。但做到太难,行业有巨大差异,每个行业内部形成了表面上相似的分配机制,实则在细节上的巨大差异,足以造成竞争力上的差别。

限于篇幅,我不解释了,也免除软广嫌疑。记住,你如果开公司,能把赃分好,就超越了99%的公司,这里面的学问太多了。

我讲华为文化,山寨了一句别人的句型,就是题记的那句话。原话是美国第四任总统詹姆斯·麦迪逊说的:“如果人人都是天使,就不要任何政府了”。

晚上陪客人吃饭,在华为自己的餐厅里。我问服务员这个叉子和勺子是不是镀银的,服务员说是的。过了几分钟,服务员又走到我边上告诉我,这不是镀银的,是纯银的,她找人确认了一下。

这样的小事,我觉得这就是华为文化的衍射效果。

我不认为这种细枝末节会有规定,而且,我只是随口说说而已,并非关键。但是,一个餐厅的服务员都这么认真,我真是跪了。仅仅是简单的就餐服务,你能感觉到她们非常认真负责,然后,能产生让你可以感觉到的气场,不服不行啊。

任何一个公司或者组织,各种各样的事情多如牛毛,那么这些事情怎么做呢?形成整齐划一,非常靠谱的做法,并非细若蚊足的规章制度,而是公司文化衍生出来的准则。

这种事情通常只可意会不可言传,当然,像我这么能总结,这么锐利,还是能形成可表述语言的,虽然不能完全贴合实际。

那么,公司文化是不是就是搞定这些鸡毛蒜皮,鸡零狗碎的小事?

非也!

大事也靠这东西衍生出来的气场Hold住,比如重大决策之类的,冥冥之中会受到公司主张的价值观,价值创造方法的影响。

员工如何搞定一些具体的,创造经济价值的事情,也会受到公司气质的影响,等等。

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随机读管理故事:《盲人过桥》
有个盲人经过一条干涸的溪流上的木桥,从桥上摔下,两手抓住了桥栏。他战战兢兢地抓紧栏杆,自己估计松手后肯定会掉进深渊里。过路人告诉他:“别害怕,只管撒手好了,下面就是平地。”

盲人不相信,紧抓着栏杆高声呼叫。时间长了,手上累得没力气了,一松手就落到桥下干涸的地面上。于是他自己也笑起来,说:“嗨!早知道桥下就是干涸地面,何必让自己受这么长时间的罪。”

管理故事哲理

这个盲人是有些夸张,但企业管理中常常会遇到相同的境遇,不敢“往下看”,宁可把下面想的恐怖点,预期相信是安全,不如相信这个是危险的,所谓的忧患意识,要把问题想得更加复杂点,把问题想得更加困难点,这从某种角度而言没有错,但对企业战略来说是存在问题。

企业战略过程中对于未来预估,往往会采取相应的措施,某种预估将会对当下的行为发生扭曲,企业会将大量的人力和物力用在可能无谓的因素上。宁可想得复杂点,不要想得太容易,这种思维其实是掉以轻心的反面,中国人有句话叫船到桥头自然直,这其实就是中国人的思维模式,从另一角度而言是“阿Q”,但在企业管理中,若没有这种阿Q精神,做事情可能会事倍功半,当然有这种阿Q精神,成事的概率也可能大大降低。

因此灰天鹅现象在当下信息如此之多,管理理论与模式如此之多的当下,企业着眼于当下的未来预估,将成为企业发展过程中核心要解决的问题。

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