团队管理与部署激励

 

    企业的发展，需要高 绩效 团队的支撑，若想成功的经营一家企业，请先经营一个高效的核心管理团队。现在企业之间的竞争，不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争。当今社会人才济济，企业不缺人才，缺的是将各类人才迅速整合、打造成高绩效团队的能力。

 

    一谈到NBA，人们自然会想到篮球之神迈克尔·乔丹，想到昔日的芝加哥公牛队，还有由乔丹率领的梦之队。可以说没有乔丹，就没有芝加哥公牛队上个世纪90年代的辉煌，也没有梦之队的辉煌。

 

    没错，从古到今，人们都需要英雄，崇拜英雄。但又有多少人知道，英雄的业绩都不是一个人创造的，包括乔丹。那时的芝加哥公牛队还有皮蓬、罗德曼、科尔、朗利、库科奇、格兰特等杰出的运动员，他们组成了一支优秀的团队，才成就了芝加哥公牛队二个三连冠的霸业。

 

    就连乔丹自己也曾说过：“一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。”没有乔丹那帮伙伴，也同样不会有那个辉煌的时代。

 

    在21世纪的今天，竞争的决定因素早已改变，一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。奥运会上梦六队的失利，NBA中巨星云集的湖人败给没有大明星的活塞队，都说明了这一点。

 

    不仅体育中的团队项目如此，现代社会中的商战也是如此。

 

    我们大家都知道F1，又称“一级方程式赛车世界锦标赛”，是方程式赛事中的顶级赛事，但大家一般不清楚，要在这个比赛中获胜，团队协作至关重要。

 

    在F1比赛中，团队协作最关键的就是中途进站加油换胎(pitstop)时的效率。在Pilstop浪费一秒钟，就可能对比赛的胜负有关键的影响。停站时的失误不但会耽误时间，也可能会引起火灾。比赛时工作人员熟练的动作都来自平时的练习，车队通常会利用星期四下午和星期天早上来练习pitstop是危险的工作，所以每一位工作人员都必须穿防火服，并且要戴安全帽来降低风险。这些工作人员在车队中都还有另外的正职，如技师、卡车司机、备用品管理员等，而加油换胎只是他们工作的一小部分。

 

    赛车每一次停站，都需要22位工作人员的参与。从其中12位换胎技师的分工便可看出其协作的精密程度。

 

    共有12位技师负责换胎(每一轮三位，一位负责拿气动扳手拆、锁螺丝，一位负责拆旧轮胎，一位负责装上新轮胎)。

 

    一位负责操作前千斤顶。

 

    一位负责操作后千斤顶。

 

    一位负责在赛车前鼻翼受损必须更换时操作特别千斤顶。

 

    一位负责检查引擎气门的气动回复装置所需的高力瓶，必要时必须补充高压空气。

 

    一位负责持加油枪，这通常由车队中最强壮的技师担任。

 

    一位协助扶着油管。

 

    一位负责加油机。

 

    一位负责持灭火器待命。

 

    一位被称为“棒棒糖先生”，负责持写有“Brakes”(刹车)和“gear”(人挡)的指示板，当牌子举起，即表示赛车可以离开维修区了。他也是这22人个惟一配备了用来与车手通话的无线电话的人。

 

    那么请问，在这22位工作人员中，谁的工作最重要？谁的最次要？

 

    我想，这22个职位不应该看成是每个单独的工作，而应该将这22个人看成一个整体，将这22个职位看成一个职位，因为无论那个环节出现差错，都将会为整个工作带来灾难性的后果。

 

    “团队质量至关重要，中国的企业对团队质量关注不够，打造好的团队质量不管是对小企业还是大公司都是适用的，并不是绝对数量的问题。”面对大公司的管理经验如何运用到中国小企业上的疑惑，韦尔奇如是说。

 

    在韦尔奇看来，一个团队好比一个足球队，而企业的CEO们就要懂得如何将最强的阵容放到球场上去比赛，要将最好的资源关注在最优秀的团队和人才身上，对于那些糟糕而不适合在公司的员工，必须要让他们离开。

 

    团队质量是胜利的关键

 

    韦尔奇对人才的重视也成就了其在GE的骄人成绩。与其他CEO比起来，韦尔奇一生有50%以上的时间都花在人才上。在通用电气公司任职期间，他亲自去到员工学习 现场，每月平均去12到15次，每次都待上5~6小时。他认为这样有助于把握公司脉搏，对公司有更多和更深的理解，更重要的是，公司的CEO需要很好地拥抱 人力资源 经理做的事情。

 

    为何如此重视团队质量和人才?韦尔奇说：“CEO要和人力资源经理一起通力合作，给公司创造一个非常好的团队来帮助公司取得胜利，因为胜利很重要，谁都想站在领奖台上有很好的香槟庆祝，而不是在更衣室哭泣。”

 

    对于团队质量的高度重视，使得韦尔奇难以容忍糟糕的员工。因为假使一个五人团队中有一人不好，就意味着25%的瑕疵率，而这会给公司带来灭顶之灾，因此公司和CEO不能够允许有最糟糕的员工，每日 要与那些表现不佳的员工进行斗争。

 

    相反，对于那些表现优秀的人，韦尔奇强调要给予一定的激励，使得他们每日 的表现可以更为优秀，来推动他们进行自我的学习和提高。

 

    “但中国制造企业的CEO们对于团队质量并不是特别关注，比如公司雇用的早期员工，他们在公司有较长时间与公司共同发展。没有什么比团队质量更重要，每一天你都要保证你的团队中有最优秀的成员，不能容许有任何表现不佳或者不好的员工，这样才能推动整个团队的提高。”韦尔奇指出。

 

    从关注产品到关注人的转变

 

    如何培养人才和构建高质量的团队?韦尔奇介绍其最基本的方法就是：不能够允许组织当中每个人都是一个领导者，不能允许新员工进来时对自己的定义不明确，CEO需要保证所有的雇员对未来的发展和前途没有疑问，需要让员工感受到他们是重要的。

 

    方法或许是简单的，但实践起来是具体而琐碎的。韦尔奇谈到此时说道：“作为一个领导人，你需要让员工知道他们的缺点和优点在哪，不断强化并且告诉他们进步的情况怎么样，目前发展到什么程度，这样才能不断地推动人才的质量发展和提升。”

 

    这意味着领导要对自己的员工非常熟悉和了解，但真能做到位的CEO为数不多。