激励机制：组织能力的催化剂

   

  企业经营的目标是要实现高效、可持续的成长，而成长则需要企业不断地增强自身核心竞争力，才能在竞争日趋激烈的市场中赢得一场场生死时速竞赛的胜利。

  因此，企业组织能力所反映的就是一家企业的竞争力。

  从企业可持续成长能力模型看，组织力也是“洞察与创新力、战略力、组织力”三大能力中最重要的基础能力。

  组织能力如此重要，我国不少企业在组织能力建设方面却普遍做得不如人意。

  随便问10个老板，几乎有9个会说人才难觅、团队难带，绩效不高、组织不灵……

  并且，在进入移动互联时代以及90后成为职场主力的现状下，这种组织管理的难度还在继续提升。

  那么，如何有效甚至快速地提升公司的组织能力呢?华为等优秀公司给我们做出了榜样，那就是以激励机制作为组织建设的基石，通过人性中“趋利避害”的基因去激发员工的动力、吸引优秀的人才、留住高绩效员工。

  从结构上来看，激励机制的底层是利益机制，中间是绩效与人才成长机制，顶层是文化机制。

  “趋利避害”是利益机制设计的底层逻辑，而“奖要奖得心花怒放”“罚要罚得心惊胆战”则是机制设计应遵循的原则。纵观华为发展历程，任正非舍得分享，并且不断优化相关机制，充分地在利益上，对各个层级的人进行超乎预期的激励。于是将士用命，大旗之下应者云集。激励为华为组织能力的提升提供了一个“催化剂”的作用。

  同时，华为也有着很高的绩效标准—所有员工必须高强度地付出。这说明华为的高利益激励是跟高绩效结合在一起的，这样员工才能与公司共荣辱。同时这种基于股份的利益机制又与个人成长机制结合得很好，从而进一步推动了人才的成长速度。

  我们需要认识到，利益机制的背后其实是公司的价值标准。所有的分配机制是企业创始人价值观的体现，因此我们才会在华为听到“以奋斗者为本”类似的口号。所以在整个激励系统中，企业文化才是真正的最高纲领。

  激励体系应由利益机制、绩效与成长机制、文化机制三部分构成，而利益机制是其主要体现形式，这也是近年来股权设计方法论大热的原因所在。

  目前在国内，随着企业家格局的提升与方法论的逐步成熟，越来越多的企业开始尊重人性，在激励机制上有诸多创新，这些创新也助推了中国企业管理水平的进步。