人大教授丁守海：论企业的体系再造

从20个人的企业到200人，别看人数只增加了180人，但管理上需要一个质的飞跃，它要从人治转向法治，从老板随意指挥转向制度指挥系统。就像车辆多了，岔路口多了，交通指挥系统就要从交警指挥转向红绿灯指挥一样。

这个系统是可复制的，是企业运营管理的综合系统。不管它有多复杂，核心只有一个——人。人是生产力中最核心的因素，只有把人的组织、调度、激励、管控、成长等问题解决了，才能说，企业真正地建立起了一套可自我运转的指挥系统，企业才能进入正常的循环通道。

从许多中小企业体系再造的实践来看，它通常包括如下几个方面的内容：

凡事“不以规矩不能成方圆”。有效率的企业，任何一项作业，哪怕是像客户接待这样貌似琐碎的事情，都要讲究流程化作业。不能想怎么接待就怎么接待，要做到“千人一面”，而不是“千人千面”。华为为了搞好客户接待，还专门成立了客户工程部，流程化作业大大提高了接待效率和质量。

很多中小企业在早期的发展过程中带有很强的随意性，没有流程作业的习惯。企业一大了之后，发现问题就来了，很多员工做事不讲规矩。这时候流程管控就要提上日程，因为从本质上讲，流程就是识别作业的关键节点，进行关键节点管控。

在OA系统里，关键节点不签字，你就无法往下走。当然，搞流程管控也要注意粗细有度，不能放开了搞，一下子搞成百上千个流程，精力跟不上。要先规划好核心流程。

通过流程找到作业的关键节点后，实际上部门职责和岗位职责也就出来了，这正是很多企业家一直苦苦寻找的。每个部门、每个岗位究竟该做什么？实际上，我们应该反过来思考，我们为什么要设立这些部门或岗位？如果不设立，会带来什么不良的后果吗？答案就是，因为要做这些事，才要设立这个部门、那个部门、这个岗位、那个岗位。

主流程确定了一个企业作业的大的节点，要实现每个节点的工作，就要设立相应的部门。子流程确定了每个大的节点下的具体作业环节，为了实现各个小的节点的工作，就要分拆出来，设立相应的岗位。这个原则就是人们通常所说的“流程决定组织结构”以及组织设计中的“因事原则”。

我以前写过一篇文章呼吁企业要搞制度瘦身计划。什么意思？很多制度都是摆设，没有实际用处，要果断地扔掉。但企业要规范管理，没有制度又怎么行呢？所以制度还得有，关键是做哪些制度？不能为了做制度而设计制度。还是那句话，所有的制度源于流程！

原因很简单，当流程走到某一审批节点时，需要决策依据，这个依据就要有一个制度做支撑，这个时候制度就跟上。这个制度就是有用的，不是装点门面的。制度当然也包括考核制度、薪资制度、福利制度、晋升制度、培训制度，它们体现了企业完整的激励体系。

这里重点提两点，首先，薪资不能是铁板一块，不能让员工觉得工资拿的理所应得，拿工资要靠业绩说话。所以，工资要分开，无责任底薪和绩效工资分开发。其次是绩效考核，员工的绩效考核既是对过去工作的业绩评价，是薪资发放的依据，更是对未来工作的指导。只有知道过去工作做好不好，好在哪，不好在哪，才能指导将来工作怎么改进。

我问一个问题，为什么很多企业搞军训？有人觉得荒唐，甚至觉得是作秀。但我说，军训有百益而无一害。因为它能加强员工的纪律意识、服从意识、团队意识。有哪个企业敢说，自己不需要员工的这三个意识？但你又怎么能培养员工的这三个意识？光靠天天说教是不行的，只有在实践中磨砺。军训就提供了这样的机会。

很多中小企业不注重培训，这是迫需改变的：第一，员工技能跟不上，作业就老出问题。第二，员工职业素养跟不上，干工作懒懒散散、七扯八绕，搞成了太平习气。而太平意识是企业最要不得的。“人生于忧患而死于安乐”，这个道理大家都懂。第三，不培训，员工没长进，也很难留住能人。能人都是要求进步的。没有培训和技能上的长进，他就会有危机感，就会瞅准机会逃跑。

当然，培训要有多种形式，不能死板。看电影也是培训，故事会也行，现场教学、经验分享、讨论会都可以。要寓教于乐，在快乐中学习，不能让人一培训就想睡觉。最后，留人要瞄准人才的工作诉求，概括起来主要有三点：一是物质激励；二是发展空间；三是工作氛围。

只有建立起科学的考核和薪资体系，奖优罚劣，让能干的人、干好的人的价值得到真正体现和尊重，激励体系才能算过关。只有构建起管理和专业人才分开走的双通道晋升体系，做到专精所长、各尽其能，同时通过培训提升员工技能，发展空间才能过关。

只有建立起透明、公开公正、不徇私枉情、不包庇纵容的制度规则，才能说工作氛围过关。只有做到这三点，企业才能真正地留住人才。只有留住人才，企业才有不断发展的续航能力。