任正非为什么坚持从内部选拔人才？这是我见过最专业的答案

封面人物简介：原碧桂园原营销学院院长，500 强企业大学管理及人才战略专家何欣先生

采访人：GHR 编辑部 Kevin

在人力资源圈，何欣这个名字这几年比较活跃。你或许在网上看到过他的文章、学过他的网课、又或是在什么线下场合听过他的分享。

这是何欣 2017 年从平安集团离开之后的自由职业状态，做六休一的工作节奏是 " 标配 "。就连我们和何欣约的专访也只能放到火车上，因为下一站又是满满的行程。

但在何欣看来这没什么值得说的，" 这和在企业没什么区别，企业是内部创业，出来是自我创业，我都保持着一个奋斗心态。"

我们问过 GHR 的一些用户：" 你知道何欣吗？"

他们不约而同的告诉我：" 当然知道，他不就是前 xxx，他的课很棒，很有激情 " 云云，除此之外，没有别的记忆。

熟悉何欣的人都知道，他的形象肯定不是这么单调，GHR 观察员试图通过这次专访挖出一个更丰富、更立体的何欣。

在本次与 GHR 观察员深度对话的过程中，何欣从自身的职业经历谈起，回顾了从业多年的收获和感悟，并就 " 人才供应链 "、" 关键人才培养 " 等话题，结合多年标杆企业的案例进行了深度分享。

在谈到为何" 任正非最近说华为 CEO 只能从内部选拔培养 "？

他说：" 相当有道理，招人招不来忠诚度，能力再强的空降兵也可能在你这儿水土不服，错失宝贵的市场机会。"

在谈到 HR 如何同业务单元分工合作时：

"当前人力资源最悲哀的一件事，既做平台，自己又当选手。比如 HR 出了招聘 JD, 同时又自己跑去面试，完全是自嗨，这样的 HR 迟早被边缘化。"

以下为本次专访的实录：

在这位 HR 邀请下，何欣加入了家乐福。从人力资源专员做起，在这家成熟的外资零售企业，何欣有机会接触 HR 各大模块，后面家乐福企业培训被提上日程，他是华南区第一批 Trainer。

" 家乐福有着成熟的人力资源体系，在这里让我的能力和视野都有很大的提升。"

后面经历了央企华润置地集团培训总监、万达集团、碧桂园、平安集团这几家 500 强企业。

何欣这样总结自己的职业生涯，" 不同地方都有不同成长，人生没有白走的路程。"

在万达，何欣是主管万达学院商业地产教学的副总经经理。

万达学院是国内首创的一个服务于集团全球战略的企业大学，负责对万达集团高中层管理人员进行系统培训。

何欣经历了万达集团由重资产到轻资产转型的重大变革。

何欣在专访中坦言 ,

" 一个不懂业务的 HR，和部门的对话就像小孩子请教大人问题一样，粗浅而且不着重点，这样就很招人烦，更不可能和业务部门平等对话。"

" 帮业务的前提是懂业务，不能钻在人力资源圈子里做研究，多去贴近业务部门，最好是做业务，比如地产天天喊高周转，你不参与一个项目，还是找不到支持业务的重点。"

在平安集团，担任平安大学的首席学习官以及日常管理工作，平安大学是集团投资 6-7 亿成立的企业内部人才培养基地，整个团队教职团队有 50 多个人。

观察员问他" 你整个职业生涯中的几家企业的行业和风格都有很大的差异，你是如何去适应这种变化的？"

何欣说 " 第一是学习，通过大量碎片化学习行业、公司业务，形成你的知识系统网络，消化成自己的想法付诸实践 "；

" 第二，不管在是在什么行业，人力资源始终是基于人性的管理。不能只关注技巧本身而忽略了人性的作用。"

" 招人招不来忠诚度，空降兵和企业的磨合，对业务的理解需要花时间的，能力再强的外聘干部都有可能因为价值观、业务的做法不同而流失掉。"

企业一定要把人的培养摆在第一位。特别是关键人才最好还是内部培养，才能在你要用人的时候有选择，而不是被选。外部招聘手段可以重点做后备人选。

举一个海底捞的例子，它的店长 100% 是内部培养的，那他们的干部是怎么培养的？

一是在考核指标上，业务达标不是升职的唯一条件，而是人才梯队建设和业务指标建设双向考核发展。

二是激励上，你每带出一个店长，你的会有相应的佣金，数量越多，佣金也就涨得幅度越大。

毕竟不是哪家企业都能够像华为、阿里这样的巨头能够 " 良将如潮 "，有底气说只从内部选拔干部。

何欣提出人才发展战略有三个关键动作：人才供应链、关键岗位打造、关键人才的培养。

1、打造人才供应链

什么是人才供应链，何欣举了一个他曾面试某公司学院院长的场景：

集团副总裁问了他一个问题：" 你来做学院院长，能让学院起什么作用？"

何欣：" 能够帮业务解决问题。"

VP 又问：" 如果我们的区域总经理自身的专业性足够，能够直接解决业务问题，而他们同时又是区域团队建设的第一负责人，那么培训学院起的所用到底是什么？"

何欣：" 我做学院院长的目的，是通过对人才供应链的数量缺口补充，以及对在职管理干部质量水平的提升，达到支撑公司战略落地和指标达成的目的。"

VP 很满意：好，你去做吧。

供应链主要关注两点：有没有人和人好不好用。

要解决这两个问题需要从要这四个点下手：人才的招聘、培养、借用和保留，即所谓的招培借留，人的数量和质量合并在一起就构成了人才供应链。

何欣强调，人才供应链没有所谓的模板，企业业务不一样，人才需求也就不一样，同为地产标杆的碧桂园和万达在这方面也是有很大的差异。

所以你看这两家，在压力这么大的情况下还是活得比较好。最好的人才供应链是适合自己的。

第一步，分析公司战略目标实现的关键因素，识别岗位需要的关键能力，即制定人才标准。

第二步，是要供给人才的渠道，然后这个人从哪里来；

第三步，人才怎么培养，怎么把个人能力转化成组织的内在动力；

第四步，人才评价，评估这个人到底怎么样。如果不行，那我们要返回到第一步进行调整、规划。整个环节是个闭环。

先说协同，一个岗位是不是关键岗位是由市场战略决定的。比如公司是客户导向，那客服部门、营销部门、品质部门这些部门就很关键；

比如碧桂园是高周转导向，那营销部门、营运部门能提速部门就变得特别重要。

这需要 HR 主动去了解业务，而业务必须清楚向 HR 传递战略导向。

再说分工：业务单元做什么，人力资源部门做什么。

何欣提出了一个双 P 模型，即人力资源的重点是把系统的平台（platform）做好，业务单元作好选手的角色（player）。

前者做好标准化，后者做好活跃度。真正做到 " 让专业的人干专业的事。"

但是当前人力资源最悲哀的一件事，你既做平台，自己又当选手。比如 HR 出了招聘 JD, 同时又自己跑去面试，这样的 HR 迟早被边缘化。

一个培养项目是否有效，需要把握以下四个原则：

第一，" 无利不起早 "：任何培养项目都应该是对大家有好处的：发展的好处，切身性的好处，认可的好处，培训负责人要把这种对大家激励摆在最前端，这是一个项目的牵引火车头；

第二，准确识别、分析业务部门的痛点。有了准确的需求和痛点，后面的项目设计才有意义；

第三、借力：即通过撬动更高一级管理者的影响力，在权力端推动业务管理者介入。即在项目开始的时候请一个高层或者有权威的人过来给学员开个头，讲个话。反之如果是 HR 自己讲话效果就没那么明显了。

第四、把这个项目定位成刚需。让学员知道参加这个项目对他下一步的帮助，与员工的任职资格、管理考核晋升、后备干部管理是直接挂钩。所以一定要把培养项目做成刚需而不能做成公司福利或者是负担。

总结一下，一个项目要牢牢掌把握四个字：圆点线面，即圆是业务痛点，点是需求点，线是方法，面是教学之后的价值面。

在采访接近尾声的时候，何欣送给大家一句话，也是驰骋职场多年的经验：

" 所有职场人，都应该努力提高自己的阅历而不是资历，资历在未来越来越不值钱。走出舒适区，多实践多思考才是硬道理。"