KPI总动员

KPI（Key Performance Indicator），顾名思义，乃主要的绩效指标的意思。前两年，KPI只是一个新名词，但忽如一夜春风来，现在，到处都能听到满嘴里跑着KPI这个单词。对于企业的物流经理们和物流企业的经理主管们，KPI就是他们的日复一日、月复一月、年复一年的业务上的追求。多数时候，KPI也会被上级用来考核他们工作好坏的与否，甚至会与他们的收入挂钩。因此，KPI经常会作为经理们的谈资。而对于时髦些的老总们，也不例外。

在物流、供应链的管理中，KPI的设计会涉及四个方面：时间、成本、服务和资产。时间上，主要指物流体系的响应时间、作业时间，比如，订单的响应时间、仓库装卸货的时间、库存的补货时间等等；而成本，主要指物流中的各项成本指标，比如，单位的配送成本、单位的库存成本、仓储成本，或各项与成本相关的指标的变种，比如，每月的物流成本与销售额的比值、紧急订单的运费比值等等；服务指标，主要是指物流管理各项作业动作中的差错率、稳定性或投诉（含公司内部的和公司外部的），比如，库存准确率、订单差错率、客户投诉次数或运输时间的准确率等；而在资产方面，物流管理中需要考核的应该是流动资产的库存的指标以及物流体系中的固定资产指标，比如，库存天数或周转率等。由此可见，在物流管理方面，可以是林林总总一大堆的指标。一日，与某公司的物流经理畅谈KPI。没想到该经理一谈KPI，两眼放光且滔滔不绝，并抖搂出30多个指标来。

KPI多多益善？今年去慈济体检，才知道，感情要做一个全面的体检那么复杂！体检报告下来，看着那100多项指标，彻夜未眠，与老婆狂谈如何具体去控制每一项指标，累不累啊？由于物流管理的复杂性，在各个作业环节，没有指标去管理，肯定不行！但很多人忘记了，KPI的K是指主要的！曾问某物流公司的老总：“你们是否有主要的绩效指标？”该老总不屑地回答：“你不就是说的KPI吗？”于是还拿出一张表，上面赫然罗列着：

先不说这些指标设置的是否合理，有些指标是否能够实现。就从这点上，我们就能看出，该老总对KPI理解的片面。就这些指标来看，充其量也就是运输部门的指标。其次，从这些个指标，我们很难看出哪些个指标是重要的，哪些个是次要的。

从管理上讲，KPI最好是6～8个。在一个公司或老总层面，就应该仅抓主要的一些项目。而其它的指标可以层层分解到经理们，再从经理们层层分解到主管，然后再层层分解下去。否则，就真是“多乎哉，不多已”；否则，我们如何去保证很多的指标在同一层面都能被管理好呢？就跟我们不可能去设计一个指标，考核老总或总监们在仓库卸一个车要多少时间吧？虽然我们经常还鼓励身先士卒。

指标的设计，如果不去仔细思考，也会存在着矛盾。举个例子：我们要去买一部汽车。考虑到经济问题，可能仅希望买一部家庭用车，不可能去考虑大奔啊、宝马之类的，而是一部一吨重左右的家庭用车；另外，加速性能也不可能像法拉利那样能做到0到100公里提速在5秒钟以内，而打算选择一部加速从0～60公里为10秒钟的车。另外，考虑到周末去郊游时的翻山越岭，我们需要一部动力性能稍好的，比如2000牛顿扭力的车。请问，我们能找到一部符合我们上述三个指标的车吗？每个指标都看似合理的呦。事实上，如果我们的记性还好，好到尚能回忆起初中一年级时学习到的知识，牛顿第一定律F=ma，我们就不难得出结论，把上述三个指标都能满足的一部汽车在这个世界上是根本不存在的！指标的管理也是这样，对于一个公司来说，涉及到物流管理功能的会有很多部门。通常地，每个部门都会有自己的KPI。但我们经常能遇见的情况时，这些部门的指标经常会有冲突。比如，运输的部门希望能节省运费，潜意识里偏向选用较慢的运输方式，而库存管理的部门，则考虑的是降低库存水平，从而在潜意识里偏向缩短补货时间（Lead Time），而希望较快的运输方式；采购的部门希望降低采购成本和采买费用，而偏向大批量采购，这又与物料库存控制的部门降低物料库存的希望相矛盾。即使在物流公司，也会出现指标矛盾的地方：客服部希望客户的指令能被快速实现，比如增加订单响应时间，而车队或找外协车的部门，则希望降低运输成本或提供车辆占用率，而不愿意派车常驻客户现场或希望拼车等方式，从而会降低响应时间。

作为管理者，除了要明白上述KPI的道理之外，还应该注意另一个问题，就是KPI是否能真实地反映真实的作业执行情况，以及如何采集数据并计算KPI。如果在设计时考虑的不精密，就会出现“上有政策，下有对策”的情况。比如，不少的公司都有一个物料库存的考核指标。但遗憾的是，多数公司在考核这个指标时，仅仅是选用月末库存值（数量或金额）来计算这类指标。日子久了，精明的下级们就“八仙过海”了。比如，在月末临近的几天，或如坐针毡或胸有成竹的物料计划员们，可以电话过去供应商：“大哥，先别发货啊，等俺的指令啊！”又比如，如果公司考核的是订单完成率，即当期准时准量完成客户订单的订单数除以当期的订单总数。则精明的人们会这样应对，把收到的订单进行合理的拆单，把很多不能完成的品种都放进一张订单中，从而试图减小分子。除了下级的应对，在KPI的计算使用过程中，管理者也应该明白，不同的计算方式试图表明什么意思？比如，计算物料的订货满足率，就可能有两种方法，每个供应商的订单完成率，还是数量的完成率？又比如，计算库存天数的月指标，是采用计算平均库存出于消耗量的方法呢，还是每天的库存天数的一个月内的平均呢？

所以，当我们明白KPI的含义时，还有很多我们不能轻易就明白的事情。这需要管理者静下心来去思考，而不是手拿着一把KPI去满世界忽悠。

前几天，与一帮朋友去KTV，兴致昂然的时候，“妈咪”也挤进来凑热闹。当听我们正谈及KPI的时候，平日里就聪明且左右逢缘的“妈咪”突然技惊四座地插话说：“我们这里也有你们说的KPI啊！老板每月考核我们的订房率、每房间的消费金额、客户的投诉率、物事的破损率、…还有，小姐对我们的投诉率…..”我们大家当时就集体晕倒了。那些可爱的“率”呦！