向戴明学习现场管理

　　“但是，管理从来都是多角度的。”科尔尼咨询公司全球合伙人、副总裁黄荻说，“就 制造业 来讲，员工的激励和管理与流程管理、精细化管理、质量控制是不能割裂开的，不能做非此即彼的选择。过去因为很多企业就是过度强调某一方面，而抛开了其他方面。”

　　质量越加强，团队越融洽

　　质量控制理论的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的观点在美国也并不为人们接受，是日本的制造企业把他的理论推广开来。“戴明是学统计学出身，我在耶鲁读书的时候，我的老师是戴明的**，所以我专门选了一门质量管理的课。”黄荻说，“戴明从统计学的角度得出这样的结论：工人在尽最大努力的情况下，产出的结果在某一范围之内可以得到一个平均值，也就是标准差异率。在这个范围之内，不管如何强调生产的其他方面，工人的产出不会明显地变化。这是戴明的第一个贡献。”

　　戴明的另一个贡献是，他认为“质量不是检测出来的。等到产品出来以后，再做检测，再处罚做次品的员工已经太晚了，因为成本已经消耗了。质量管理应该是通过控制前面的环节来降低次品率。”人们往往对戴明的另一个观点缺乏重视，那就是：“管理者对质量负有更多的责任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想状态下尽自己的最大努力来进行生产，如果没有达到目标，往往是管理层设计的流程与结果之间有不匹配的地方。”丰田等日本制造企业正是应用了戴明的理论，才在20世纪后期超越西方攀上管理实践的新高峰。

　　因为戴明理论是从流程前端指向后端的关注，让人不自觉地联想到，是否可以认为由于在初期就加强对于质量的关注，使得流水线上每一个岗位的价值得以体现，也因此让员工的责任感、积极性、价值认同得以释放?黄荻认为戴明最初建立这个理论的时候，并没有想到这方面的问题，目的很单纯，只是想从狭义上来解决质量问题、降低成本。“所以，这也告诉我们的 企业管理 者，不能只应用一种管理思想，而忽略了其他，博采众家，最终找到一个最适合自己的组合，是比较理想的结果。”

　　因为质量管理的需要，管理层与员工之间需要形成团队合作的形式。“一个车间，一条生产线，大家有一个共同的质量目标。从管理层的角度，需要考虑如何为工人提供好的工作环境和相应的学习 ，帮助员工获得回报;从工人的角度，需要考虑如何在自己的责任范围内做到最好，提出局部的合理化建议。”在管理层与员工目标一致的情况下，质量目标就能得以实现，同时企业也会呈现出较好的工作氛围。

　　质量控制下的员工需求满足

　　一方面，精细化有利于质量的控制，另一方面，简单、重复的劳作是否更容易让工人失去工作的进取心和对自身的价值认同?“控制和细化流程，把握关键环节，这都是没错的。不是因为这样的管理手段造成了问题，而是因为与此同时，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水线工人的角度，黄荻提出了管理者需要关注的几个要素——

　　首先是回报，在可以接受的工作时间内所得到的回报，是否能够解决员工生活的基本问题?“在一个合理的时间段内工作就能解决基本生活需要，这是最基本的要求。”其次，员工的职业生涯是否有变化、有进展?“年轻的时候，我们可能都做过简单、重复、枯燥的工作，当你知道这些工作只是一个铺垫，你会慢慢进步，做一些更有挑战性、更有价值的工作，那么这样的情况是可以接受的。流水线工人的职业规划是什么?5年之后他会在做什么样的工作?我觉得这一点是容易被忽视、容易缺失的一个环节。”

　　第三点是归属感，来自员工与团队之间的互动。“员工不仅仅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承担的环节在整个团队中起到怎样的作用。做得好，会有什么样的好处?做不好，会有怎样的危害?因为团队成员要共同为质量负责，于是形成了强烈的归属感。在这一点上，日本企业做得比较优秀。如果管理层给予关注的话，这一点是比较容易实现的。”