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  2020年09月13日    程绍珊 博客     
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面对疫情危机的冲击,在短期内,企业需要采取一些应急措施。当然,不同行业受影响程度不同,应对策略也有所不同。

来源:《洞察-华夏基石管理评论》

作者:程绍珊 华夏基石首席营销专家,著名营销讲师

第一类是比较危险的企业,如餐饮、娱乐、休闲类,要千万百计保持现金流,撑久一点!这类企业为什么危险?主要是这类企业往往现金储备不是很多,原因是平时现金流很好,所以他们一般没有很多的现金储备。而且这类企业,一是产品和消费方式有特殊性,比如餐饮类的主要是生鲜产品,都是有保质期的,都不是能存放很久的,消费方式也以现场为主。二是员工的工资是刚性的,工资要发。在这种情况下,这类企业压力最大,开张无望、成本高企,尤其是一些门店,还有租金压力,因此崩盘的风险很大。咨询界和管理学界应该首先关注这些企业,当然,政府更应该关心这些企业,因为中小餐饮行业的企业也是保就业的民生企业呀。

解困之道:守与攻结合,千万百计保持住现金流;做好内部管理,稳定军心

1.尽可能的守住自己的现金流

如何守住?我谈几点看法。

1)尽量地与员工、供应链等利益相关者去商量,怎么样共渡难关。和员工和解,保持好的劳动关系,动员员工一起去维护市场,分摊压力,化解短期的现金流压力。

2)千方百计增加现金收入。比如原来准备的春节礼品类货品现在卖不出去,那能不能拆整为零,不卖礼盒装了,单卖产品?不能在商场卖了,能不能发动员工在朋友圈卖、在社群里卖?比如知名餐饮企业眉州东坡,这次表现就比较积极。稳住员工,然后做供应链服务、做生鲜配送,做抗疫一线人员的饭菜,可能做不到收支平衡,但起码有现金收入,让员工有活干。

3)创新营销模式。全员营销、老客户营销,这些都可以做起来。比如对一些忠实的老客户,可以发动他们提前充值,给一些优惠政策,等等,开发一系列的用户激励政策,企业让利,顾客支持,共渡难关。

2.内部管理上积极做好准备

1)首先企业家要有担当。我刚才说的眉州东坡这个老板,我觉得关键时刻是有担当的,做应该做的事情,做可以做的事情,不消极,不被动。面对困境,与其坐以待毙,不如铤而走险拼一把。

2)利用这段时间。把内部的管理,如员工培训、企业的赋能机制做起来,让员工有很好的精神安慰和军心稳定。

3)对上下游生态进行有效的管理和引导。这类企业的上下游也不要惊慌,企业要去和上下游的企业积极沟通,保持供应链的稳定;联合上下游去改善外部环境,包括积极呼吁,比如政府应该呵护这些小企业。只要供应链稳定,也不会崩盘。危机之时,企业应当把供应链的管理也纳入进来。

第二类是化工、白酒等前置成本比较高的制造业企业,要调整结构,聚焦单品,留住核心骨干!

很多制造业企业的固定成本很高,产品毛利率还低,它一天不开工,就面临着很大的成本压力!而且,它的生产原材料等还是有保质期要求的,产品也有时效性,对货品的周转率依赖比较高。所以这类企业,如果不能尽快开工,是真正会面临崩盘的问题。所以我把它列为第二类危险的企业。

解困之道:调整结构,聚焦重点,留住核心骨干!

1.调整市场结构,调整客户结构,聚焦重点产品、重点客户、重点市场,然后保持最低限度的市场周转和经营管理,以减少损失,尽可能的摊薄固定成本和费用。

比如可以聚焦一些单品,不做那么多产品了;聚集头部的大客户和一些重点刚需的细分市场,暂时放弃那些周转慢的小众细分市场。比如可以做些外贸、为产业内的大企业做配套,等等。使整个周转链条变得简单,能够周转会更快、更可控。

2.差异化人才政策,留住关键岗位。比如核心骨干员工要保持稳定,其他的员工可以先不复工,先待在家里拿基本保障工资,人力资源管理上可采取更灵活的方式,集中企业的有限资源,先保证核心市场和核心客户。

第三类是短期有困难但不致命,长期或能够化危为机的企业,如文化娱乐业,牺牲一点短期利益,颠覆一个模式,闯出一片新天地!

这类企业如果在这次危机中处理的好,或许能够有更好的未来。比如它通过短期牺牲利益,闯出一条新的商业模式来。这些企业可能放弃短期利益,从而颠覆一个旧模式,闯出一块新天地,构建一个新业态,为未来弯道超车、异军突起做出准备。当然,这就需要企业的格局了,是不是有断臂求生、向生而生的格局。我前两天在一篇文章中谈到的,徐峥将电影《囧妈》免费在线上发布这个事情,我认为这就是一个很好的营销新举措,是可圈可点的案例。

第四类是头部企业,生存没有大问题,此时更应该担当社会责任,开动产能,优化管理和供应,提升核心能力!

头部企业,有一定的规模和核心能力,生存基本不成问题,他们此时要做的是提前复工,保持供应,现在国家也是这种政策,要求大企业敞开产能,保证国家基础物资的供应。大企业可以利用这种时候,充分开动产能,优化管理和供应。比如做芯片的中芯国际,美国一制压,很多芯片转到国内生产了,结果把它的效能就放得很大。尽管它在核心技术上可能目前还不如头部企业,但是他把现有的工艺、现有的供应链整合好,也能一举扭亏为盈,实现弯道超车,成为行业未来的隐形冠军。

头部企业一是要主动担当社会责任,扩大产能,提升自己的能力,二是积极行动起来,加速升级,收编和整合一批小企业,扩大产业格局,升级产业能力,实现弯道超车甚至是行业洗牌。

危机中的启示和反思:企业要生存下来,不但自己要强,整个生态链也要强;对内要鼓励打造命运共同体,对外要打造和谐的商业生态!

1. 心态摆正,积极面对,任何消极的抱怨、任何幻想都要放弃,没有救世主,企业最终只能自己去救自己。外部的援助、支持固然很重要,但“上帝只救自救之人”。企业自身首先要有旺盛的生命力,在危机面前要一种必胜的气势和死磕的精神。坚决不投降!得有这个精神。

2.企业家和企业要反思,要有决策能力,要断然决策。如果是环境很好,没有这样突出其来的打击,就是温水煮青蛙,可能很多变革、转型、创新,以及企业由来已久的弊端,等等,都会拖而不决,企业的危机和忧患意识也不强。而这次危机会使企业家和员工认识到:很多问题在困难面前、危机面前会迅速放大的,要想生存就要让自己更完美,更没有瑕疵。优秀的企业应该借这种机会对企业的弱点、企业深层次的问题,以壮士断剜的勇气,痛下决心,加速改革和创新改变的力度和步伐!

3.危机也给企业一个新的启示:互联网经济和生态战略的竞争环境下,企业要生存下来,不但自己要强,自己的所置身的整个生态链也要强,对内要鼓励打造命运共同体,对外要打造和谐的商业生态。我们不但要这个自身优秀,而且要加入一条产业链,或者组织一条产业链,能够更加注重对企业外部经营和外部生态构建。

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  林肯作为美国总统,他对政敌的态度引起了一位官员的不满。他批评林肯不应该试图跟那些人做朋友,而应该消灭他们。"当他们变成我的朋友时,"林肯十分温和地说,"难道我不是在消灭我的敌人吗?" 
  
  营销启示:朋友和敌人是相对的,如果一个敌人变成了朋友,不正是少了一个敌人吗?在销售市场上,竞争对手是相对的,如果相互之间通过联盟共同开拓市场,对于企业来说不但节省了大量的销售成本,而且市场空间会更广阔。 
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