01.主题要明确
销售团队业绩竞赛PK活动要有仪式感，有主题有时间段，这样就把严肃的工作任务变成一场游戏活动，本质是一样的，只是换个玩法。
比如按时间段取名为“秋季大会战”、“迎新大决战”、“春雷行动”等主题都是可以用的，朗朗上口积极正面就行。上一篇我的文章中提到的北京某公司举行的竞赛名为“奋战122天大决战——为了母亲的微笑”，主题刚柔相济，取得了很好的效果。
02.目标要清晰
公司设定的是销售额目标，竞赛PK的应该是达成率高低，这和业绩高低没有绝对关系，这样是给低指标的个人或团队更多机会。
比如，老总确定今年企业的销售额要突破8000万元，A团队4000万、B团队2500万、C团队1500万，三个团队PK的是目标达成率，哪个团队达成率最高就是赢家。无论是团队的还是个人的，都要PK目标达成率。这里的难点是完成率高的团队不能因此而降低指标，否则就会失去PK的意义，变成一种提供给高业绩团队玩的游戏。业绩指标高的团队说明他们是有实力的，有实力就是凭实力证明自己，而不是和公司讲条件降低指标。
03.要考虑成本
一些企业容易犯这个毛病：业绩指标是达到了，结果却不赚钱，因为利润都被促销打折打光了。
所以开展业绩竞赛，业务费用支出等成本因素也要考虑进去，我们不能只是“赔本赚吆喝”。某些企业因为今年的特殊情况不过于在乎利润是另一回事。
这个成本是销售成本，还有个成本是奖励成本也要计算进去。
需要补充的是，无论公司是奖励个人还是团队，都不妨碍PK竞赛前个人或团队出现对赌的游戏方式，比如A团队调整B团队的达成率，对赌1万元，老板可以跟赌2万，这样赢的团队拿走4万现金。其中两个关键点：
（1）对赌的个人或团队直接拿出现金来，这感觉非常刺激，不拿钱的对赌是不够刺激的；
（2）老板拿出的2万，要么进公司财务当作费用支出，要么纯属于个人出资。
04.考虑对象是否能适应
如果部门业务伙伴适应不了这种竞赛，效果就会出现偏差。你让行政人员和销售人员比业绩，肯定不合适，因为没有可比性。竞赛PK主要还是以可以进行业绩竞赛的销售团队为主，如果是需要全员营销的公司，可以将支持服务部门的人员统筹分配给销售团队组团，或者将目标定得不高。
其次，举办竞赛的频率要把控好，不建议每个月都PK业绩，压力过大有疲劳感也不新鲜，容易适得其反。还是指定时间段为好，可以跨月度。从未竞赛过的团队可以将目标设定低一点，以鼓励为主。原则上目标低的奖励少，目标高的奖励多。
05.竞赛过程一定要控制
不要出现多数人都没有达成既定目标任务的情况，就是多数人都达不到公司设定的奖励目标，这往往也是有些企业做得过于乐观的地方，甚至是画饼的感觉，适得其反。
比如，有的公司许诺完成年终目标的话，公司集体去某地旅游，结果是没有完成，大家空欢喜一场，问题在于要么目标过高，不切合实际情况，要么就是疏忽过程监管，只关心结果，控制进度和过程是确保预计结果能实现的关键。
做好
06.竞赛结果的预测和评估
有的公司团队之间除了PK业绩之外，还设定个人奖励制度，不论指标高低，销售伙伴们只要达到既定销售额就有奖励。这种奖励方式一定要预设有多少比例的伙伴能实现，实现的人低于5%，那这种奖励就是给销售高手们设计的，其它人参与的积极性是没有的。
所以，陈震老师建议这类奖励制度设定二个等级：
第一级至少有60%-70%的销售伙伴能实现，这对大多数销售伙伴就有促动作用；
第二级可以是奖励销售高手的5%-10%的，这个目标设定的进度控制对团队业绩提升是很重要的，可以提升多数人的信心和积极性。
公司里面有超过60%的人都能完成指标任务，剩下的人要么是后期进来的新人，要么就是表现不理想的人，完不成任务也没什么好说的，因为大多数人都能完成。如果出现80%甚至90%的人都完不成，只有极个别的人能完成任务，大家的体会就是相反的，也就没有了说服力。
竞赛，是激活团队活力的法宝，科学应用才是对团队成果负责的保障。
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