海尔：不再使用宽带薪酬和360度考核

没有成功的企业，只有时代的企业

所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。

有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。

现在到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。首先第一个原因是零距离：企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变；第二个是去中心化：互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变；第三个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球就是我的人力资源部。可见，这些原来的一般管理理论，在今天并不适用了，这一切都给我们带来非常非常大的变化。

古希腊哲学家赫拉克利特曾说“人不能两次踏入同一条河流”，原因在于这条河流流得太快，而时代就是这么一条川流不息的河流，这也是为什么海尔一定要改变的一个很重要的原因。

海尔在商业模式创新中的探索试错

马歇尔教授在十年以前到海尔去的时候，就听到我说要进行这种改变，但是他当时说如果你改变成了，你可能是全世界很好的企业，但是我认为你改变不成，因为这个颠覆的力度太大了。其实这也是我们搞了这么多年但到今天还没有搞成一个很重要的原因。我们现在正在探索的，由于时间关系，我主要讲三点：第一个讲战略的改变，第二个讲组织结构的改变，第三个讲薪酬的改变。

第一，战略：转型为以用户为中心的人单合一双赢模式。过去，所有企业都是以企业自身为中心，但是在互联网时代现在改变了，而是必须以用户为中心，我们为了适应以用户为中心，提出了现在称为“人单合一双赢理论”的战略，人就是员工，单是用户资源，把每个员工和它的用户资源连在一起。所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。这个之所以搞了好多年，难在什么地方？难就难在让员工找到他的用户。管理大师德鲁克有一句话，所有企业都要问自己几个问题，第一个问题是你的客户是谁？第二个问题是为客户创造的价值是什么？让企业里的每一个员工找到自己的客户，难度是可想而知，这个我们做了很长时间。

现在我们把原来组织结构颠覆了，原来是金字塔式，最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他们解放了，你只要有创意，只要能找到你的用户，就可以自己来创业，最底下的员工出来之后可以自己创业。

这里讲了一个例子，我们有三个青年人，二十多岁，他们自己发现在市场里有一个机遇，就是笔记本中的游戏本，游戏本很多是发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，这个三个年轻人在网上找到了大体有3万多条意见，然后把这3万多条意见归纳成13类的问题，由此创造了一个新的游戏本。其它的资源在社会上就有，包括设计的资源、研发的资源、制造的资源，因为只要你有用户，那些人都会来给你做制造，所以他自己搞了一个商标叫“雷神”，这是比较游戏化的一个东西，资源也是社会化的，用半年的时间，从零到了现在成为游戏本这个行业里的前列。

就这三个青年人，给他们的权力是什么？第一个是决策权，第二个是用人权，第三个是分配权，就是薪酬权。这三个权力他们都有，所以他们就可以把这个做起来。现在有一些风投进来给他们投资，我们想把它完全市场化。现在有很多员工也自己出来创办公司，我们经常召开创客大会，所谓的创客大会是让社会上的风投进来，看你这个项目可以不可以。这样就相当于把原来的组织打破了。我们现在的理念叫“我的用户我创造，我的超值我分享”，如果这个员工自己找到了用户，那你自己就可以为这个用户创造价值，而创造出来的价值有你的一部分。

现在我们企业叫“企业即人，人即企业”，每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论它是三个要素，第一是管理的主体，第二个是管理的客体，第三个是管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是那些管理的模式、工具，被管理者拿来管理被管理者，它是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样，原来的组织就被颠覆掉了。

第二，组织：转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。原来的企业组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变？美国企业史学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长，第一个是战略，第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化。现在我们的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组织从原来串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里头的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和它去打交道。所以总而言之，是企业和用户之间连得很远，现在把企业和用户之间连在一块，其他的资源也变成为创造用户最佳需求，这就变成一个利益共同体。

利益共同体首先是要求资源可以无障碍进入，如果你可以进来，你必须能够创造用户资源，第二个是所有的合作方在里边，应该是利益最大化。过去企业和供应方之间是搏弈关系，比如采购材料，谁的材料便宜我用谁的，但是现在是谁能够参与我的前端设计，我就用谁的。比如钢铁厂，它也可以参与前端设计，我对我的产品非常清楚，但是用什么样的钢材我不如他清楚，他参与前端设计，可以给我提出更好的方案，这就是各方利益的最大化。有一句话说的非常好，就是“不管做什么事，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会获得成功，即便成功也不能持久”。我们把它从搏弈关系变成为合作关系，而且它不是固定的，谁做得好都可以参与过来。

改变之后，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯.汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉1.6万人，海尔去年年初是8.6万人，去年年底变成7万人，所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。

第三，薪酬：转型为与本人所创超值相联的人单酬合一。战略和组织改变之后，能不能可持续优化，就在于薪酬。每个人薪酬是怎么来的？过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司帮我们设计的，设计完之后，我们感到这个有很大的问题，因为宽带薪酬计算的主要是依据每个人的职位、每个人的工作岗位。换句话说，它是以工作岗位和工作时间来计算劳动报酬。现在我们变成两维点阵：一个横轴，一个纵轴，横轴是企业价值，所谓企业价值就是比较传统的，比如销售收入、利润、市场份额等等。但重要的在纵轴，纵轴我们的依据是梅特卡夫定律（Metcalfe's Law），他的定律提出了“网络价值”的概念。网络价值的定义是什么？就是网络价值与网络规模的平方成正比。

网络规模的内容是什么？主要是两个变量，第一个是网络的节点，第二个是联网的用户，所以我们把企业所有员工都变成网络的一个节点，你这个节点就要接到市场上的用户，谁连的用户最多，谁就可以获得更大的成就。所以在某种意义上，比如说在市场上有销售收入、利润，但是没有联网的用户，那么这个销售收入和利润都不能成立。这一个质的改变，每个人都必须联到市场的用户。

更重要的是原来传统360度考评，这是很多国际化大公司普遍都在用的，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给我打很高的分，互相串通起来。360度关系没有用，现在我们变成用户直接考核。

过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出来个“按约送达，超时免单”，比如规定7点钟给你送，如果超过7点给你送的货，就不要钱了。这个钱谁出？谁造成的责任谁出，这个体系自动的就很好运转起来了。我们去年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。现在我们提出来，如果用户有点赞你可以受到加奖，如果用户对你提出投诉，你就要受到批评。

战略、组织和薪酬完了之后，目标是什么呢？就是我们企业的三化：第一个是企业平台化，第二个是员工创客化，第三个是用户个性化。

第一，企业平台化。企业原来是什么？原来企业就是管控，管理和控制。现在的企业变成一个平台。对平台的定义非常多，我认同的是“平台是快速配置资源的框架”，所谓的平台是很多的资源可以马上进到这个平台上来，其实就是变成一个生态圈，可以自循环的生态圈，这个生态圈其实是开放的。说起来企业平台化，就是企业从原来封闭的变成开放的生态圈，你就可以整合全球的资源来完成你的目标。

第二，员工创客化。原来从被动的执行者变成主动的创业者，这个和原来也是完全不一样的。

第三，用户个性化。用户的个性化，因为在移动互联网时代，所有的用户不是去购物，而是在购物，不是到商场去购物，而是在任何地方都可以购物。但更重要的是他已经是一个中心了，他可以成为一个发布者，可以把购物体验在第一时间为全球直播，那你就必须以他为中心。所以用户个性化是满足每个用户个性化的需求。

最后就是从哲学角度上来讲，就像康德所说的，人是目的，不是工具。康德那句话说的非常好，他说无论是谁，不论在任何时候、任何时间，你本人和所有的人，都不能把你本人和所有的人当成工具，因为人自身就是目的。所以其实比方流水线是把人当成工具，现在就要真正以人为目的。

创新探索中需直面的悖论

美国《连线》杂志的创始主编凯文·凯利，前一些日子到海尔去作了一个演讲，我和他作了一个探讨，他说在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，你必须抛弃你原来的思路，落到了谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。但是我认为这个很难，为什么呢？比如说海尔，如果我落到谷底，现在差不多300亿销售收入，如果我到了谷底，那些工人开工资都没办法，我不能这个企业全部不要了，新开张。但我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，我又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后整个的企业结构改变。

我们希望变成一个生态系统，就是刚才所讲的，比方说每个员工都在创业，他就好像是一棵树，很多很多树就变成了森林。这个森林里头，可能今天有生的，明天有死的，总体上来看，这个森林是生生不息的。刚才和文森特教务长在交谈的时候我说到，中国企业跟美国企业最大的不同，是美国有创业机制，而中国的创业机制有很大的问题，但是美国的创业机制它总归是有企业生就有企业死，所以我们希望我们的企业也是做到这一步，最后变成一个生态系统。

最后，我用3100年前的中国《易经》里头的一句话作为结束语：“倾否，先否后喜。”否的意思就是封闭、闭塞，所谓倾否，就是说自我改变封闭的状态，变成开放的状态。倾否，而非否倾。否就是封闭了，封闭到最后就把自己给窒息了，封闭到最后就是死亡。所以说，最好的办法就是自我颠覆，最后的结果是先否后喜：一开始是封闭的局面、闭塞的局面，但是经过很艰苦的工作，最后达到了欣喜的局面，达到了成功的局面。最后，我也希望我们所有的企业在互联网时代都能先否后喜，都能自我颠覆成功。