如何改造提成制

　提成制并非完全不能采用。小微企业只是在市场的缝隙中讨一点剩汤剩水，靠几个颇为活跃的业务员去缠一点业务，给他一点提成，是完全顺理成章的。

　　企业稍具规模，略有品牌意识，就不可能再这么简单地做业务了。且以一家消费品中等规模制造业为例，如以代理或经销为渠道模式，则其营销就需系统思考了。

　　首先得有策划人员，研究本企业细分市场的规模多大，希望并且能够占到的份额多少，主要竞争对手及其实力如何，产品组合怎么定位，价格政策如何制定，品牌宣传怎么做，渠道建设怎么展开，公关活动和促销活动如何策划，各类业务人员的培训怎么进行，客户数据库怎么建立……一系列的调查、研究和设计的工作需要做。而且见之于客户的大量的资料和工具也需要他们来统筹策划，比如产品说明书、企业宣传册、重点客户和重点工程介绍，各类专利或专有技术以及获奖证书、客户服务承诺、纪念品与促销品、模型与样板或小样等。所有这些都属于营销系统中市场部分的事情，当然还包括行业动态，客户需求动向、新技术新材料等的动态跟踪及政策研究。想做长久的企业，销售可以委托，但市场必须自己做。简而言之，可以认为销售是卖东西，市场是卖给谁，怎么卖。

　　在市场研究的基础上才有资格谈渠道、客户和客户开发。假如开发经销商渠道，也不一定是业务员“跑”出来的。也同样需要做研究，需调查拟开发区域的潜在客户，提炼出意向客户，再结合自身的特点派出人员去与相适应的意向客户接洽，争取一定比例的成功合作，这就是目前多数企业十分重视的“跑业务”。很明显跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎样提高成功率等问题的研究比“跑业务”的本身更重要，而这些更重要的部分不是一个人有条件做好的。

　　经销商客户找到了，然后就当作种了庄稼的地撂在那里不闻不问或者派一个业务员兼顾着是不成的，厂家有责任指导经销商怎么做销售，而且“他好我也好”，只有尽到了教会“怎么卖”的义务才能使经销商“销”动起来。负责任的企业是应有专人来辅导经销商的，我们就曾设“渠道专员”和“培训专员”两个岗位来指导经销商，而且还编制了包含22个子项目的《渠道手册》，从店址选择到货品陈列，从店内台账到导购员话术一应俱全。

　　策划、开发、渠道指导、培训都到位还不够，还需两种服务跟上：技术服务和商务服务。

　　谈到这里，我们就理解了一个企业的销售是系统努力的过程，首先以市场的研究和市场支持为基础。如此一来，某一经销商的销量如何根本不由一个人的能力决定，自然就不可能给某一个人计发提成。开发一个客户并不比市场基础研究、渠道指导、技术和商务服务更重要，而且有目的的、有清晰的指标分析的开发出来的优质客户，其销售能力往往与开发出这个客户的业务员的能力和努力程度完全没有同比关系。因此，把这一个渠道客户的业绩计入开发这个客户的业务员名下是毫无道理的。

　　总之，如果不把销售与市场的关系理清楚，不把客户开发与指导服务的关系分清楚，后面谈以什么方法取代提成制就只能是鸡同鸭讲。

　　取代销售提成制的是“团队分工，过程考核”的奖惩模式。营销团队取消提成制并不是否定对成绩突出的业务人员奖励，而是否定它的单打独斗的结果导向。营销成果来自于团队合力，团队合力来自科学分工和每一岗位的尽职尽责。

　　工业化的主要特征是分工，最大难点是合作。分工可以使每一个人都更专业，合作使团队效率远远高于个人之和。营销系统的策划、销售（包括开发、渠道支持、下游培训）和服务（包括技术和商务）需科学分工，明确每一岗位的职责，并制定出每一岗位不同职责的工作标准，上一级管理者做好跟踪服务的同时加强过程考核，使每一个零部件都发挥其应有的功效，整个营销系统就运转良好，最终的业绩就不可能不好。