顾客驱动的渠道变革

现在生活的每一个角落，顾客的声音都越来越大了，而且已成为驱动商业社会变革的最主要因素，企业必须面对一个消费者主宰的时代。流通渠道的变革也必然是由顾客驱动的。在物资富饶和信息对称的背景下，顾客需求的价值取向、核心内容和消费形式等都发生了根本性的变化，其需求越来越趋向于整体解决方案、更多选择与价值体验、便利快捷和权益保障等方面。这使得制造企业仅在其生产线上已无法创造出满足顾客需求的价值，必须要提升和整合渠道的职能和资源，共同提供完整的产品和服务，并维护好客户关系。

顾客变化驱动渠道变革

以前流通渠道的作用更多地体现为销售产品，即将制造环节生产的产品交付给顾客，收回货款，其最大的职能就是交换价值。而现在渠道的功能必须要升级了，除简单的交易外，还需要承担更多的职能，如提供个性化的增值服务、给顾客更多体验与互动的机会、持续深入地给顾客情感关怀等，也就是还要具备价值创造、价值体验、价值沟通和传播等营销职能。直接影响渠道变革方向和节奏的就是消费者购买的渠道偏好，由于消费者需求价值取向的变化必然导致其购买行为的变化。过去的顾客更多地是被动、盲从和价格敏感等同质化物质性需求特征，而现在则更多地表现为主动、理性和价值敏感等个性化精神性需求特征，其具体渠道偏好的变化主要体现在以下几个方面：
第一，顾客个性化需求特点体现在其选择取向的差异化、决策的自主性和交付安装的DIY等特点上，尤其对一些高购买卷入度的产品更是如此，如家居建材、消费电子产品和旅游服务等，所以顾客会更多地青睐那些能提供模块化产品，并允许其自主决策的渠道和终端。如消费者更喜欢在旅游网站上选择“自由行”产品，以定制自己的观光线路和时间安排，而不是接受旅行社的标准旅游产品。还有的消费者喜欢根据自己的习惯，来参与设计自家的厨房格局和设备，并要求橱柜厂家和经销商能提供这样的“自由空间”，所以橱柜和衣柜的零售终端越来越采用定制方式来吸引顾客了。
第二，随着工作和生活节奏的加快，消费者越来越偏向于便利性、“一站式”的省心省力的购买方式。尤其是年轻的顾客更希望流通渠道和零售终端能容易识别、便于接近，并且品种齐全、方便选择，所以一些名烟名酒店、母婴专卖店、日化用品店等终端业态就是靠上述特点吸引消费者的，如屈臣氏、莎莎等日化专业店。近几年来各行业的品牌化品类专卖店，雨后春笋般在大街小巷中迅速发展起来了。
第三，消费者还具有“感性的认知”和“理性的购买”的消费特征，其中“感性的认知”更是产生购买决策的关键，在很多新品类和后验性产品的市场中，“先体验、后消费”越来越成为主流购买方式。消费者喜欢能全方位地体验自己心仪的品牌，或尝试全新的产品与服务，所以更希望渠道能给生动的情景化展示，而不是给光秃秃的产品和一本晦涩的说明书。如九阳的豆浆机就是将以前小家电的终端陈列展示，提升为情景体验的终端演示，让消费者能在购买现场操作豆浆机，并品尝到自己做的各色豆浆，很快就促成顾客接受了这个陌生的品类，更接受了九阳这个新的品牌。
第四，顾客更希望得到的是“高品质产品+专业化服务”的解决方案，要求渠道能为他们提供贯穿“售前、售中、售后”的全程专业服务。对于一些照明、空调和壁挂炉等类产品的消费者来说，一时半会儿是难以了解内情的，更不用说能成为参与其中的专家了，他们更需要渠道来提供可靠无忧的服务，如上门测量、方案设计、施工安装、售后维护和提供零部件保障等一条龙服务。
第五，消费者还对渠道有更高的要求，希望产品的买卖只是认识的开始，以后能得到持续的关注、及时的信息、人性化的关怀甚至是情感的交流。能及时安排一些年轻妈妈们的互动活动，使她有个可以交流的圈子；同时还想时不时地诉苦，讲讲别的不好讲的心里话。
上述就是顾客为王时代的消费者其渠道偏好的主要特征，这足以表明，只是强调价值交换功能的状态渠道再也无法满足这个新时代的要求了，必须着力培育价值创造和交付功能，同时还需具备价值传播与体验功能。这就不可避免地引发了一场从最靠近用户的销售终端，到中间的分销渠道，再到新兴渠道的一场全流通领域的重大变革。
渠道变革的方向和趋势
终端转型
作为直接面对消费者的终端，是最早、最强烈感知消费者购买渠道偏好变化的渠道环节，必将一马当先地加速向经营品牌化、专业细分化、体验情景化和服务全程化转型。
1．各类及大小终端都在加速经营品牌化转型。品牌识别无疑是消费者选择渠道最便利和放心的方法，这使得那些规模大、品牌响的大型终端占据竞争优势，而散、弱、乱、小的传统终端也不甘沉沦，在上游厂家和供应商支持下，纷纷通过合资、合作和加盟等方式加速品牌化转型。所以现在我们不但看到各类大型百货、超市和专业卖场等超级终端的品牌化运作的成功，如百盛、太平洋百货、沃尔玛、家乐福、苏宁和国美等，更能发现散布在街头巷尾的传统小店，其品牌化转型也风生水起。它们要么转向“7-11”那样的品牌化连锁便利店，如上海的好德、罗森等；要么成为某制造商品牌的专卖店，如“李宁”和“劲霸”等品牌服装店。
2．终端的专业细分化趋势明显。消费者个性化和专业化的渠道偏好还推动了终端进一步的细分专业化的转型。如一些新兴的化妆品、服装和休闲食品等细分品类专业店，以其细分的品类、齐全的品种、放心的品质和专业的形象而受到目标消费群体的热捧。屈臣氏就是以年轻女性为目标对象，经营品类聚焦于个人护理用品，以新颖的产品展示和购物体验，形成了与廉价超市的有效区隔。
3．终端的体验情景成为越来越重要的竞争优势。消费者感性认知的购买特点使得终端都将原来单调的产品陈列提升为情景化演示，并尽可能地让顾客参与产品和服务定制中，给其“我的消费，我做主”的感觉。现在家居品牌专卖店就是鲜明的例子，由于面对的大部分都是讲究生活品位和情调的中青年女性顾客，为了迎合其感性思考的习惯，所以要将产品按家居实际情景模拟出来，并摆上相应的道具，让她们能置身其中地充分感觉产品风格魅力，以刺激她们作出购买决策。
4．服务全程化是终端不打价格战又能留住顾客的最重要竞争差异。同质化产品只有加上专业的服务，才可能形成顾客需要的完整解决方案，在迎合消费者的“一站式”且省心省力的渠道偏好的同时，又能倍增其让渡价值。近年来随着终端竞争白热化，终端的服务功能得到了极大的提升，不仅能提供售前、售中、售后的全程专业服务，而且还能进一步延伸到顾客关系管理和情感关怀。

渠道变革
终端的这些转型和趋势必然会传递和影响到其直接上游环节——流通渠道，对其中的经销商提出更多更高的要求，这又导致渠道的深刻变革，其变革方向是主体集中化、层次扁平化、职能综合化和关系一体化。
1．主体集中化。经销商经过充分的竞争后，优胜劣汰，市场份额基本上都向两类经销商集中：一类是规模大、效率高的综合型经销商，一类是定位准、服务好的专业型经销商。这种“马太效应”越来越明显。
2．层次扁平化。除由于金融结算、物流配送、信息交流等技术进步的原因之外，更多地是因为消费者促使终端需要得到更多、更快、更好的支持才能具备竞争优势，因此渠道需要变革，而渠道扁平化正是提高供应能力、加快响应速度和降低分销成本的有效途径。
3．职能综合化。以前渠道中的经销商最多就是将货发出去，将货款收回给厂家，只承担了交易职能，而市场推广、终端建设、顾客服务和市场管理等职能基本没有建立。现在经销商如果不能提供这一系列的服务的话，下游强势终端和上游品牌厂家不可能再与他合作了，如在快消品行业中的经销商就被蒙牛、伊利等品牌厂家要求承担更多市场推广和终端建设的工作。
4．关系一体化。由于顾客越来越高的要求，不是渠道中单一环节能够独立满足的，必须是厂家、经销商和终端的密切协同、共同提升才能实现渠道效率和职能的提升，如家电行业的格力和美的都在渠道运作推行了厂商价值一体化的合作模式，以进一步密切厂家、经销商和终端在市场规划、策略设计、资源投入、市场管理和信息共享等各方面的协同关系。
以上的渠道变革趋势不仅在传统渠道中表现明显，而且在新兴渠道中也表现非常突出。近年来电子商务、电视直销等新兴渠道由于便利、快捷和低价等特点，受到了消费者的热捧，高速增长，大有直上云霄之势，但是随着竞争进一步充分和顾客日益理性，电商们也面临巨大挑战。那些品质和诚信都无法保证，只会低价忽悠消费者的电视购物和网络销售商基本上都被顾客所抛弃，经营日益惨淡了，而那些能保障品质和坚守诚信，且给顾客带来快乐体验和增值服务的品牌网商逐渐成为主流。如今年各类团购网商的广告战、价格战异常猛烈，但整体发展却在减速，结果笑到的最后还是那些能适应消费者渠道偏好的网商，且“马太效应”愈加明显。不管是传统渠道，还是新兴渠道，其兴衰沉浮，最后都是由顾客来主宰的。
渠道模式的创新和管理

面对这样一场顾客驱动的渠道变革，作为渠道组织者和管理者的企业必须主动承担其引领渠道适应变革的责任，积极主动地进行渠道模式的创新和渠道管理的提升。具体就是要进行以下三个方面的工作：一是按照顾客对渠道的要求，提升和丰富渠道相应的营销职能；二是顺应多元化、细分化和专业化的渠道变革趋势，优化渠道和终端结构和分工，以提升渠道运作效率与效果；三是更新渠道管理与服务理念，积极帮助渠道成员转型，并以此培育和提高自身渠道管理职能以及营销队伍的能力。
首先，企业要分析和洞察顾客的需求导向与渠道偏好的变化，并以此来设计渠道职能，主要是要在原有简单交易功能基础上，增加其体验推广、专业服务职能和顾客关系维护等职能。应该指出的是，渠道职能的提高需要企业投入大量的资源和精力，并要有强大的管理支持保证，所以我们建议企业要根据自身产品和竞争的特点，重点增加和突出其中的主要职能，逐步补充和完善其他渠道职能。像风靡世界的苹果产品就是一个潮流的娱乐品，于是它首先突出的就是其渠道的体验推广职能，即要求渠道和终端能给消费者创造一个参与、体验，互动的沟通界面。每个苹果体验店的店址都选在了黄金码头、超大营业面积、装修时尚精致，再配上训练有素的店员，让顾客体验而不是强势推销，体验过后，顾客就心甘情愿地成为粉丝，情愿排队也要贡献高额利润。
其次，面对越来越多元化越个性化的顾客和不断丰富的渠道职能，单一类型的渠道和终端是难以满足和提供的，即使能实现也难以保证其效率和效果，所以企业必须建立立体协同的多渠道复合结构，基于各细分渠道和终端的特点进行专业分工，并建立相应的运作机制和市场规范以促进其协同配合。首要的是先进入各类销售终端，拓宽市场有效覆盖面，再根据不同业态的终端特点，顺势进行相应的专业化角色定位，并促进其相互配合。终端的专业定位需要渠道的专业服务才能实现，但现实中很少有经销商能将所有不同类型的终端都覆盖，并服务好的，所以渠道结构转向多元化和协同化就成为必然。企业应该按照效能与专业原则，进一步发展一些功能性和专业性的经销商来服务各细分的终端，同时又要建立相应协同机制和政策来实现多渠道的协同，否则很容易陷入多渠道冲突的泥潭中。另外需要企业重视的是，新兴渠道的建设及其与传统渠道的协调。各类新兴渠道除网络销售之外还包括电视购物、目录销售、会员直销等渠道，其在品牌传播、产品推广、顾客关系维护和销售补充方面具有尤其独特的长处，企业要积极地投入资源和人力以加强其运作力度，但也必须妥善解决其间的渠道冲突问题，可采用细分品牌、产品区隔、价格协调、上下配合、利益共享等方法。
最后，不管是渠道职能的提升完善，还是渠道结构的优化调整，都依赖于企业的渠道支持意愿、服务水平和管理能力的提高。我们认为，企业必须做好三个方面的提高才能有效地领导和推动自身渠道的成功变革：一是要认识到渠道变革的本质是渠道价值链升级，企业需要主动为渠道各成员提供价值和有效沟通，以深化合作关系，将各级经销商从交易对象培养成事业伙伴、由背对背的博弈转为共投共享的协同，以建立厂商价值一体化、商商价值一体化的新型渠道合作模式，如娃哈哈的联销体模式、美的和格力的厂商合资公司模式等，就是这样的成功典范。二是要积极支持与帮助渠道成员实现提升与转型。企业相对经销商而言，具备理念、管理、人才和资源等各方面的优势，要主动向其输出先进的经营理念、管理方法和运作技能，并投入相应的资源和人力，以辅导经销商建章立制，改善其基础管理，引导其加大市场投入，强化终端建设，培训其团队能力，改善终端服务等。三是企业自身渠道管理职能完善和营销队伍的提高。要加强渠道管理职能部门的建设，优化相应服务流程与规范，并促进企业的研、供、产、财等各环节主动倾听客户的声音、响应客户的需求，以提高服务速度与质量。同时要加强企业自身营销队伍培养，提高其业务素质与市场能力，使他们成为为各级经销商进行经营指导和排忧解难的客户顾问。
这场顾客驱动的渠道变革，是顾客为王时代众多企业的机遇和挑战。企业如果积极面对、主动适应，就能建立“渠道为王、决胜终端”的竞争优势；如果消极回避、被动挨打，最终就会被渠道和市场所抛弃。
（程绍珊：北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长）