坚持好产品无须营销的企业 衰退只是分分钟的事

事实上，我认为根本就不存在增长型行业，能做的永远都是做好规划，利用增长机会去创造公司。要拥有好运气，最好的办法就是自己创造运气。

在如今这个时代，一家公司或一个行业太容易让自己的目标被充分利用生产能力的观念主宰，形成危险、偏狭的以产品为主导的倾向。简言之，如果管理者任由这种倾向发展，公司必定会认为自己的任务是提供产品和服务，而不是满足客户。要知道，断送一个又一个增长行业命运的，正是狭隘的、自毁性的产品观念。

某些行业的全能力大规模生产（full mass production ）诱惑力非常大，最高管理层实际上一直向跟销售部门传达这样的信息：“你们只管把东西卖掉，我们来考虑利润。”相比之下，真正具有营销思维的企业会努力创造消费者想要购买的高价值产品和服务。

它们销售的不仅是一般的产品或服务，还包括客户如何购买产品、产品销售的方式、销售的时间点、在什么情况下销售，以及交易条件如何等。最重要的是，它销售的东西不是由公司而是由客户决定的。公司要积极听从客户的建议，从而使产品变为营销活动的结果，而不是相反。

营销和销售的区别不仅仅是语义上的。销售着眼于卖方需求，营销着眼于买方需求。销售注重的是卖方如何将产品转变为现金，营销注重的是通过产品本身以及一整套相关活动，去满足客户的需要。

公司持续增长的另一大威胁，是高管层完全被研发可能带来的利润潜力所诱惑。以电子行业为例，可以说明这一点。对电子行业来说，最耀眼的新公司面临的最大危险并非不重视研发，而是过于重视研发。该行业增长最快的公司把成功归于对技术研究的重视，这是完全不对的。它们快速获取了大量利润，是因为公众对新技术理念有了非常强烈的认同，并突然达到一个高峰。同时，它们的成功也来自军队采购，这是一个有保障的市场，是通过军事命令形成的，而且在很多情况下都是先有军事命令，再有制造产品的厂房设备。换句话说，这些公司几乎没有进行什么营销活动就扩大了生产。因此，这些公司的成长形成了一种危险的假象：好产品无须营销。

另外，具有讽刺意味的是，在一些以技术研发为导向的行业中，身居高管职位的科技人才在定义公司总体需求和目标时，完全不讲科学。他们违反了科学方法的前两条规则：了解并定义问题，然后做出可进行检验、解决问题的假设。他们只对方便的事情采取科学态度，比如实验室和产品实验。客户（及其最深层需求的满足）没有被当作“问题”， 这并不是因为管理者认为不存在此类问题，而是因为他们已经习惯于从反方向看问题，因此营销就被忽视了。

一个行业的所有活动都是满足客户需求的过程，而不是生产产品的过程，这一观点对所有商业人士都至关重要。一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧。

有了客户的需求后，行业要以倒推的方式展开业务过程。首先关心的是如何让客户满意，然后再倒退到产品制造。而这些产品是如何制造的，客户并不关心，因此制造、加工等具体形式不能被视为行业的关键部分。最后，行业再倒推到寻找制造产品所需的原材料。

我并不是说销售被忽视了，完全不是这样。销售不是营销（我再重复一遍）。销售关注的是让人们拿出现金换取产品的诀窍和技巧，它不涉及交换的核心内容即价值；它不会将整个商业过程，视为一个发现、创造、激发和满足客户需求的高度统一的过程，而这恰恰是营销始终要追求的。对销售人员来说，客户“就在那里”，只要有合适的手段，他们就会伸手掏钱。

其实，即使是销售，也没有得到某些技术至上公司的足够重视。实际上它们已经有了一个获得保障的市场，可以供它们的新产品充分流通，因此它们不清楚什么是真正的市场。它们就像处于计划经济中，只需将产品从工厂按部就班地送到零售商那里；它们对产品的专注似乎取得了成功，这让它们相信自己的做法是正确的，而没有看到市场上空乌云正在聚集。

在任何情况下，要有效建立以客户为导向的公司，显然不仅需要良好的意愿或产品推广技巧，还应该涉及人力组织和领导力这些深层次问题。

一家公司如果缺乏富有魄力、被强烈的成功愿望所驱使的领导者，就无法变得伟大。领导者只有拥有伟大愿景，才能够吸引大量充满激情的追随者。在商业中，追随者就是客户。

要产生这些客户，就必须将整个公司视为创造客户和满足客户需求的有机体。管理者不能认为自己只是产品制造者，而要以提供价值满足、创造客户为己任。管理者必须将这种理念（以及它所包含和要求的一切）渗入公司的每个角落，而且要坚持下去，还要用一定的创意激励组织成员。否则，公司只是一系列分门别类的元部件，没有共同的目标和方向感。

简言之，公司必须做出改变，不再把自己视为产品或服务的生产者，而是要学习打动客户，让客户真正愿意与公司进行交易。

王晓红 |译