2013年10月03日    环球企业家       
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 发展迅速,连锁店面由原来的几家,发展到了现在的近100家。随着公司越做越大,需要高层考虑的问题也越来越多,大到市场、采购、员工,小到货品上架等问题,每个都马虎不得。但是面对不同的问题,公司高层各有各的看法,关注的角度都不一致,这使得公司高层越来越找不到发展方向。去年,我们下决心走出去,到江浙、北京等地走了一遭,既找榜样,也拜访供应商和客户。这一路的走访使我深受感触,我觉得我们找到了答案:要从客户价值那里找到支点,专注重复,从去年起,我们确定了三个主题:业绩是底线,人才是核心,服务是未来。这三条后来融合为两条:培养服务型人才和保持业绩。做到今年,我认为业绩只是结果,重要的是人才。因此,到最后这三条就只剩下了一条:培养服务型人才。明确这个主题后,我就在公司大肆宣讲,使公司里从店长到店员的所有员工,包括总部所有的管理人员都清楚,公司的战略方向就是培养服务型人才。谁对顾客好就提拔谁。主题简单化之后,每个人的工作方向感都非常强,服务意识也增强了。现在,工作中大家都有了战略感:什么是黑,什么是白,大家心里都很清楚。

   案例分析:

  没有放弃就没有战略!锁定目标,专注重复!当消费者主导的时候,战略在客户价值的意义上,首先意味着放弃,我们只有放弃,才能集中力量于目标客户群。有放弃才有重点,有重点才有专注,这就是战略!而集中力量于重点所培养出的能力,就叫企业的核心竞争力!在客户价值这类战略问题上?客户给了我们在执行上一个非常大的启发:为什么很多公司的战略不落地?无法执行?关键在于这些战略本身与客户价值无关。一旦战略建立在客户价值的基础上,执行就是一个非常简单的问题了:谁让我们的衣食父母难受?砸我们的饭碗?我们就要让谁难受?我们就要砸谁的饭碗!

  没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变!如果你强调什么,那就培养习惯来解决它。

   问题二,怎样才能保证有效地执行?——从定期检查到抽检到免检

  老总自述:影响各连锁店业绩的因素有很多,其中最重要的是消费环境。所以,我们下了很大决心去提高服务档次与服务水平。但下属很聪明,我在是一个样,在我不做检查时,他们很可能就会跟我做表面文章。可问题是,我们公司有100多家商店,如果他们都想做表面文章对付我,我如何应付?为了解决这个问题,公司成立了稽查小组,由我牵头,各部门部长和店长组成,定期到各店检查。稽查组的每个人都带一个表格,只记事实和数据,根据计算方法自动生成分数,对发现的问题当场进行说教,讲完后,店长要签字表示听明白了。稽查组还要把一线人员的问题带回来,然后,依据公司的奖惩机制做出惩罚,并在例会上对发生问题的店长进行通报批评。这样做之后效果很好。但也产生了新问题。这么多店,分布在各个地方,管理层在路途上花的时间太多。为了解决这一问题,我改定期检查为随时抽查。我一个月也不一定检查你,但检查时,大家只有去的时候才知道去哪个店,随机性和临时性都很强。下面紧张起来了,于是各店自发成立了自检小组,我大加鼓励,并让他们每周把自检报告给我。如果哪家店一直做得好,我们实施免检。但临时的抽查仍然保持,并且加大了惩罚与奖励力度。

   案例分析:

  人们不会做你希望的,人们只会做你检查的!没有检查就没有执行,这是一个真理。而检查的依据是什么?事实与数据!客观的数据是公平的体现,这就是结果的价值。当我们越强调什么,就越要检查什么。所以,在这个案例中,总裁通过检查来发出一个信号:总裁关注什么,公司的战略就是什么!这种做法说明,战略不是自动自发就可以执行起来了,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。但这个案例中总经理的做法也有可以改进的地方。第一,要引入即时奖励,这样更能增强执行力,将激励的价值体现在执行之上。第二,对稽查小组也要考核,才不至于他们闹矛盾,这样,对执行的效率提升会起到更大的推动作用!

   问题三,要如何实施绩效管理才能最为有效?

  首先,我们要明确,公司的战略定的再伟大,都不可能直接变成公司的业绩。优秀的公司,越强大的公司,越关注战略落地的体系和流程,业绩管理体系就是保证公司的战略,变成业绩的一套运营流程。今天我们做任何一件事情,都可以把它分成事前、事中、事后三个部分来做,事前,我们应该进行结果定义,我们应该和我们的员工建立起一对一的责任,而且责任不是一对多的,而是一对一的。在事情的执行当中,我们应该如何检查和监督他们执行的效果,在事后,我们应该如何评估和奖罚。优秀的公司,都是通过这样的运营流程,来让公司变得强大。

  事前:结果定义,一对一责任,

 事中:跟踪检查,建立对事不对人的流程化沟通平台。人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。做领导就是帮助下属进步,检查和监督就是事前控制。

  事后:业绩评估与激励,能者上,庸者下。建立奥普体系业绩目标导向的价值评价与激励机制,将绩效结果与薪酬直接挂钩,绩效与职业发展、晋升直接相结合。

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随机读管理故事:《狮子怎么管理狼?》
有一天,狮子让一只豹子管理10只狼,并给他们分发食物。豹子领到肉之后,把肉平均分成了11份,自己要了一份,其他给了10只狼。这10只狼都感觉自己分的少,合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子,但10只狼豹子却没法应付了。豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说:今后,看我的。
第二天,狮子把肉分成了11份,大小不一,自己先挑了最大的一份,然后傲然对其他狼说:你们自己讨论怎么分这些肉。为了争夺到大点的肉块,狼群沸腾了,恶狠狠的互相攻击,全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?狮子微微一笑,听说过人类的绩效工资吗?……
第三天,狮子依然把肉分成11块,自己却挑走了2块,然后傲然对其他狼说:你们自己讨论这些肉怎么分。10只狼看了看9块肉,飞快的抢夺起来,一口肉,一口曾经的同伴,直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?狮子微微一笑,听说过末位淘汰法吗?……
第四天,狮子把肉分成2块,自己却挑走了1块,然后傲然对其他狼说:你们自己讨论这些肉怎么分。群狼争夺起来,最后一只最强壮的狼打败所有狼,大摇大摆的开始享用它的战利品。狼吃饱以后才允许其它狼再来吃,这些狼都成了它的小弟,恭敬的服从它的管理,按照顺序来享用它的残羹。从此,狮子只需管理一只狼,只需分配给它食物,不必为其它的狼再操心了。豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?狮子微微一笑,听说过竞争上岗吗?……
第五天,狮子把肉分成5份,自己拿了3份,然后把1份分成9小份,对狼们说:每个都领一小份,我考察你们,最后决定最优秀的可以额外获得那份最大的。然后狼群们迅速拿了各自的那块,各自考虑了一番,有些狼拿出来了自己那份的一部分来给狮子,有只狼把全部都上交给了狮子,却换回来的优秀员工奖励——那块大肉。狮子得到了全部80%的肉。豹子佩服得五体投地,问狮子这是什么计策?狮子微微一笑,听说过官场规则吗?
第六天,狮子把肉全占了,然后让狼去吃草。因为之前的竞争,狼群已经无力再战了,于是只能逆来顺受。豹子钦佩的问狮子,这是什么办法?狮子微微一笑,听说过和谐社会吗?
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