边缘化战略

品牌经理在考虑什么问题?

他远在总部千里之外，苦思冥想得出了一个新产品的创意，然而将这个创意付诸生产可能需要不菲的投入，并且企业还需为此开发新的生产能力。这一创意极有可能遭到总部的否决，是吗?

不是。虽然该品牌经理的想法会遭到多数人的反对，但全球家居、保健与个人护理产品生产商利洁时家化集团的CEO却在两位主将的坚持下接受了这一创意。结果，利洁时家化推出了公司历史上最成功的新产品。

卓越绩效企业明白：它们很多时候必须生活在风口浪尖。换句话说，制定企业战略时，企业必须实现边缘中心化，重视少数派的意见。

因此，卓越绩效企业在许多方面颠覆了传统的战略规划方式。首先，它们改变了顾客服务方式。它们不再局限于仅仅满足顾客需求的微小变化，而是突破对消费者需求的既有认识，它们关注边缘需求，以获得更深刻的市场认识，来促进重要新业务的发展。

其次，在获得这类市场认识的过程中，它们从注重总部的内部规划转移到企业外围，试图倾听来自总部及核心业务部门以外全然不同的想法。它们不会机械死板地制定战略，并且反对集中的规划与管理流程，提倡更灵活的运作模式。

市场边缘化战略

企业经常通过与消费者的直接沟通来了解消费者需求。但其中隐藏着风险：目前针对大量消费者进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然，普通消费者对产品基本满意，这无法推动产品或服务的进一步开发。

通过了解“领先用户”，即那些对产品使用具有极高要求的用户，3M等公司发现了这一问题的解决之道。例如，3M公司在研究如何降低手术患者的感染率时，并未针对传统医院，而是对流动军队外科医院进行调查。虽然这种方法已使用近十年，企业仍能从服务范围外的某些特定消费群了解有效信息。

再举个例子。制药企业诺和诺德公司于2001年推出名为DAWN(糖尿病患者、看法、期望及需求的首字母缩写)全球计划，以提高糖尿病的治疗效果。该研究计划的几千名参与者来自30多个国家，除了糖尿病患者外，参与人员还包括基础护理医生、护士、专家、决策者以及来自世界卫生组织的代表。

该研究项目使诺和诺德获得了重要的市场认识。例如，公司了解到：超过四成的糖尿病人有心理问题，约15%的病人患抑郁症。根据这些研究结果，除了药品的开发和生产外，诺和诺德越来越重视糖尿病的预防和治疗。

诺和诺德的基本业务会如何变化，目前尚不可知。但是，诺和诺德在其S型曲线发展到巅峰前就已经明确了制药企业未来可能展开竞争的新方向。

外部人士参与

诺和诺德公司的DAWN计划及其他类似方法的基本前提在于，企业已无法单枪匹马取得成功。完全依靠企业力量完成研发活动、推动新产品的日子已经一去不复返。虽然多数企业认识到开放创新的重要意义，但它们或许仍苦于无法让外部人士参与到产品创新过程中来。进行公开竞争是一项有效机制。

思科公司多年来一直在内部举办创新竞赛，鼓励创新。2007年，公司管理层决定邀请外部人士参与I-Prize竞赛。思科明确表示，该竞赛旨在创新，而不只是改进原有技术。

思科以重金25万美元来悬赏金点子。最后，思科收到了来自104个国家的1200多项创意。最终获胜的创意是基于感应器技术的智能电网。该创意是否能带来新业务的发展，尚需时日证明，但I-Prize竞赛为思科公司创造了诸多辅助效益。2010年，思科举办了第二届I-Prize竞赛，一项旨在帮助个人将现实世界与虚拟世界活动联系起来的创意最终折桂。

当然，让外部人士参与企业创新，有可能导致保密信息的泄露。出于这个原因，一些企业只允许它们信赖的相关人士、供应商或商业伙伴参与创新活动。

客户实验室

除了通过合作学习，企业还能通过实验逐渐了解客户的边缘需求。这在信息与数据超载时代，显得尤其重要，是有效区分真实信息和干扰信息的方法。事实上，许多成功业务的运作方式前后大相径庭。例如，在推出在线支付服务前，贝宝公司一度被认为将开发手持设备安全软件。

在CEO加利·洛夫曼的领导下，凯撒娱乐公司成为有效研究客户心理的实验室。例如，该博彩公司一般都通过实验的方式，确定哪种打折或优惠的方式能够吸引酒店客人，延长住宿时间，或是服务人员应该如何改进客户体验，等等。

惠而浦公司训练员工进行实验，这些实验预算低，可以在100天内完成。例如，如果某个团队拥有很好的创意，可能开发出成功的商业案例，它就可以申请2.5万美元资金进行实证研究。这种重视实验、培育小机会的方式，相比惠而浦过去强调百万美元级的大型项目而言，是一个重大变化。