2013年10月03日    新营销      
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如果一定要给苏宁下一个定义,我们恐怕很难用一个“卖电器的”简单的词语来描述。嗅觉灵敏的人已感觉苏宁越来越不像苏宁了:它是一家零售企业,却像一家物流公司,更像一家高科技公司。“智慧苏宁、科技转型”是苏宁给自己未来10年发展定的基调。过去,苏宁乐于向世人展示其强大的“信息化后台”,现在基于这一核心竞争力,苏宁将向高科技企业转型。很多人认为零售业是最没有技术含量的行业,可是苏宁用事实证明这种判断是错误的。某种程度上,苏宁是被逼走上“高科技”之路—创业早期,空调旺季的到来逼得张近东不得不进行数据化管理。从此,科技的基因如影随形,直至今天,苏宁用“科技”重新给自己定位。

每一个阶段都有不同的竞争环境,今天苏宁做出的战略决定,更大程度上是为了适应未来的竞争。电子商务的迅猛发展,物流业的井喷,竞争环境发生了翻天覆地的变化。未来10年,苏宁的直接对手除了国美,还有快速发展的B2C电子商城。苏宁用强大的“后台”武装了自己,而京东、淘宝们同样在搭建复杂的数据系统和物流体系。它们的快速崛起不仅颠覆了传统的游戏规则,而且对消费者的购买行为有着潜移默化的影响。无疑,这是一个全新的考验,苏宁必须重新审视整个零售业,率先进行革新。

苏宁经过20年的发展,已经奠定了其在家电零售业的领先地位,但消费行为的快速变化让它充满了危机感。摩尔定律已在消费电子领域显现,谁都无法确定今天独霸天下的产品或商业模式,明天是否仍会无人能敌。两年前,谁能预料到诺基亚会出现在“2012年即将消失的品牌”名单里?如果不顺应消费需求而变,再强大的品牌也会被淹没,因为,卖什么从来都不是厂商所能决定的。相对于掌控供应链,洞悉消费需求是一项更复杂、更艰苦而又充满不确定的工作,而它恰恰是产业变局的关键性变量。

张近东说:“过去20年,苏宁摸索出了一条成功的发展路径。未来苏宁的目标是一家全球性的的大公司,这是一个新的目标,也是一个新的挑战。”

张近东强调苏宁未来的发展必须坚持两个原则:第一,在规模越来越大的发展过程中,一定要越来越强。第二,在速度越来越快的发展过程中,一定要越来越稳。苏宁据此针对自己的核心优势进行超前规划,加大投资力度,通过管理创新、渠道创新、服务创新,让苏宁走在世界前端,拥有清晰可见的未来。

如果深入解读苏宁未来10年的战略规划,不难发现令人振奋的数据背后所透露出来的变革决心。苏宁计划10年后在电子商务上的营业收入高达3000亿元,与零售卖场的营业收入相当。为了发展电子商务,张近东进行战略布局,调兵遣将,强调对苏宁易购的“投入没有底线”。与此同时,张近东还计划在2015年前建成60个物流基地。张近东清醒地知道,市场决战的成败系于最后一公里。这一切都是为了更好地洞察消费者需求,快速应对市场变化。除了拥抱互联网外,苏宁已经开始探索未来的店铺形态,在苏宁用高科技武装的徐庄总部,物联网、云计算这些炫目的技术随处可见,而其南京雨花物流基地,机器手正在代替人工。这个对智能科技十分着迷的零售企业,正在将整个行业带向一个前所未及的巅峰。

苏宁:智慧零售无止境

文/本刊记者陈阳 发自广州

苏宁是一家什么样的企业?是的,可能它很知名,与生活息息相关,在民营企业里属于顶尖的企业,是一家出色的家电连锁零售企业。如果你现在还这样看待苏宁,不能说你错了,但你肯定落伍了。在苏宁看来,零售不仅仅是个力气活,更是个技术活。苏宁早就把自己定义为一个拥有很高技术含量、善于运用现代信息技术手段实现高效管理的科技企业。

从南京淮海路上的小门店开始启程,当年的小舢板如今已然成长为航母舰队,苏宁面对的问题早已不是当初困扰自己的生存问题,而是如何做大、做强。在过去的20年里,苏宁走出了一条自己的发展路径。下一个10年,在更大的体量下、在不断变幻的市场环境中做大、做强,苏宁应该坚持什么?过去成功的经验哪些值得继续珍视?

在苏宁未来10年战略规划发布会上,苏宁董事长张近东说:“大企业必须提高专业化和敬业化的管理能力,企业管理不能不精、不强,专业经营是苏宁继续坚持的方向,我们不可以仅靠敬业的态度,还要靠信息技术的平台,未来10年,没有科学的转型,就没有苏宁大企业的未来。”苏宁在行业内第一个提出了科技转型、智慧零售概念,而这将是下一个10年苏宁努力的方向。

2010年年底,刚满20岁的苏宁将总部搬到了南京徐庄,在那里有规模庞大的数据中心,有让人炫目的体现未来家居、家电发展方向的概念店,有若干个实验室,有可以监控全国卖场的控制中心。这里是苏宁的“智慧总部”,也是苏宁推进其信息化战略的重要硬件支撑。事实上,回顾苏宁的发展历程,可以很容易地发现埋伏其中的信息化主线。如果将苏宁看做一个人,信息系统就是它的神经系统。神经对人的重要性不言而喻,但是拥有一个坚韧而灵敏的“神经系统”谈何容易,苏宁为此付出了艰辛的努力。

数据化

苏宁信息化的进程所对应的是信息技术的突飞猛进,以及其对人们的工作方式、生活方式造成重大改变的背景。作为一个由日本学者首先使用,并被译成英文而广为流传的词,“信息化”为国内接受进而发展成为一种潮流是在上个世纪末期。而苏宁的信息化进程则要往前移:1993年,张近东为公司配备了十几台电脑,并且将这些电脑连起来,建立了一个基于DOS系统的单机应用。随后,为了做好空调客户服务管理工作,苏宁在空调业内率先建立了一套完整的售后服务管理系统,将客户购买空调的送货信息、安装信息、维修记录存入数据库,并进行计算机流程化管理。这是苏宁信息化的最初实践。

虽然当时购买属于稀罕之物的计算机和张近东乐于尝试新事物有关,但在早期,苏宁信息化的意识完全是为形势所逼迫。“在客户服务运用计算机流程化管理之前,苏宁所有的客户信息基本上都是纸质化的,公司内部信息的传递基本上都是员工手工记录,然后再通过跑单的作业流程,将信息传递出去。”张近东说,“但有一次单子丢了,不知道哪些人买了货,只好坐等客户来投诉,干着急,严重影响了售后服务质量。”这次经历让张近东认识到,如果各部门之间的协调如果不利用信息技术,企业的管理效率必将低下,而作为一家以服务为本的零售企业也就无法取得竞争优势。

按照分步实施、逐步完善的信息化实施原则,1996年苏宁先后完成了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络布局,将这几块业务纳入信息系统,通过信息系统进行销售管理、配送管理、仓库管理和售后服务管理。值得苏宁骄傲的是,这一年,苏宁开发了零售开票系统,成为中国第一家实现电脑零售开票、财务电算化的商业零售企业。这一零售开票系统经过改进,目前仍在零售行业广泛使用。

1999年,ERP已成风潮,一些企业不是出于经营的需要,而是为了赶时髦,匆匆上马ERP,最后却发现“水土不服”,花了大把的钱却发现系统是系统,而管理依然是以前的那一套,系统根本没有与企业的管理体系、管理理念相融合,发挥作用。“那时候,苏宁最想做的是进销存一体化,外加配送、安维服务系统。我们认为,信息系统不能神秘化,要有什么问题就提什么问题,有问题就把它解决掉,而不是盲目追求技术最先进的系统。”苏宁副董事长孙为民说。

为此,苏宁提出了“E连锁”概念,以此建立ERP管理系统。1999年年底,苏宁与武汉金力软件公司合作。作为一家专门开发百货业管理系统的软件公司,金力软件公司开发了非常完整的进销存软件系统。苏宁对ERP系统的设计要求就是进销存一体化,为了避免系统适应性不强的问题,金力软件公司表示可以为苏宁量身定做。2000年下半年,耗资3000万元的苏宁ERP管理系统上线。这套系统将苏宁的各个子公司和门店分散的电脑终端连接起来,通过先进的ATM网与总部直接连接,连锁采购结算、进销存管理、财务管理、物流配送、售后服务、客户关系管理等核心业务全程在线,总部可以及时了解当天的进销存情况。连锁经营是多门店、多品种、跨地域、多系统的规模化经营,由此带来的是一个复杂的企业运作过程,其背后涉及的是海量数据的处理。这种集成化的系统要求分布在全国各地的计算机,无论位于何处,都要挂在终端上,只要是业务和管理上的事,都可以通过电脑进行管理。苏宁的设计思路是基于银行和证券公司的模式,而当时国内所有零售企业采取的都是分散式系统架构。

之后,苏宁陆续上马了全国联网的OA、人事、考勤系统。为了提高内部沟通与信息传递效率,苏宁建设了内部电话Voip系统、短信平台和视频会议系统,每年节省费用高达1000多万元。同时,为了开展电子商务,苏宁开始运行苏宁网(B2C)和中国电器网(B2B)。短短的四五年时间,苏宁的管理体系实现了全国联网,高科技的系统和实际的管理运作实现了有机整合。

尤其值得称道的是,当理论界倡导CRM概念时,苏宁已经悄悄地将CRM变成现实。苏宁的客户服务中心以CRM系统为运作基础,将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等功能纳入其中,建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。

SAP时代

苏宁的信息化一直在不断地升级、深化,以适应企业的发展,但是苏宁的快速扩张及业务的迅猛发展,使得苏宁一直在进行优化和功能改进的JL/ERP信息系统,依旧像一件短小的衣服穿在了一个身材迅速膨胀的人身上。

企业的需求发生了变化,过去的东西必须推倒重来。“大家心里都很清楚,并不是过去的ERP系统有根本上的错误,只不过过去我们穿的是童装,现在长大了,就必须在架构上打乱,建立一个大企业的管理系统,所以这个时候开始上管理系统。”张近东说。

事实上,金力软件公司开发的系统,其底层的架构不是集团型企业的架构,一旦企业的规模变大,就会出现系统运营维护问题,因此很难支撑企业发展。当苏宁在连锁的路上越走越远、涉及的商品品类越来越多、横跨的地域越来越广、队伍越来越庞大的时候,如何最大限度地整合资源就成为一个难以解决的问题。

第二个问题是功能上的局限。原有的系统流程主要是基于进销存而设计的,以信息录入和传递为主,当企业发展到一个纵深阶段的时候,苏宁发现有很多业务需求不是原有的系统功能能够解决的。“比如采购如何管理,原来只知道下采购订单,但不知道怎样去管理。原来只知道招人,但是人进来之后职业生涯怎样规划,等等。原有的基本流程深入下去之后,这个系统就变得不支持。这是流程深化的问题。”张近东说。

第三个问题是原有的系统弹性不够。零售市场千变万化,连锁经营又离不开标准,这就使得苏宁的管理系统既要有组织框架和原则,又要能灵活应对市场,不断优化流程。

2005年年初,苏宁经过慎重考虑,决定上新的信息化系统。经过多方调研,苏宁选择了德国SAP软件,由IBM帮助实施。苏宁的目标很清晰,就是希望找到一个国际化的成熟软件。据说,张近东只花了5分钟就做出决策。事实证明张近东的决策是正确的,SAP不仅提高了前台的销售工作效率,以往一笔成交要花费2分钟,现在缩短到不到30秒,而且后台的服务响应速度也大大提高,苏宁遍布全国各地的资源实现了整合和统一调配,从以往物理上的集中发展到逻辑上的集中。苏宁进入到可以随意调配资源的状态。

“在苏宁的20年发展历程中,前一个10年基本上是在实践中运用灵感帮助自己决断,而后一个10年,随着企业的发展脉络越来越清晰,就需要依靠信息化、系统化来进行决策。”张近东说,信息化是企业发展的一个趋势,谁也改变不了,虽然在信息化的过程中苏宁必然会犯一些错误,甚至“天天都在犯错误”。“天天都在犯错误”的苏宁不仅完成了看似不可能完成的任务,创下了全球零售业SAP实施中规模最大、实施周期最短的两项记录,被SAP视为“灯塔工程”。更重要的是,整个SAP系统完全切入苏宁的日常管理中,为苏宁的发展奠定了深厚的基础。

曾经,一些企业对信息化有着极其矛盾的心态,说什么“上ERP是找死,不上ERP是等死”。但苏宁认为,只要是企业的资源用信息手段管理都叫信息化,信息化是没有止境的。信息化大都是从部门和局部开始的,比如客户档案系统、销售管理系统和财务电算化等,但信息化到了一定程度之后就变成了一个不断消灭信息孤岛的过程。从1993年上服务系统、上财会电算化开始,苏宁始终都在根据自己的需求,基于自己的业务及战略需要发展信息系统。2005年之前金力软件公司开发的系统是以操作流程为中心展开的,而2005年之后上的SAP/ERP则是以管理和财务为核心,而且随着系统的集成程度越来越高,苏宁越来越重视共享服务理念。

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点评:
做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。
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