成功的战略是最好的战略?---IBM蓝色战略的误区

   在蓝色巨人和蓝色精灵之间，郭士纳为IBM选择了前者。从某种意义上讲，郭士纳是英明的，毕竟IBM重获新生。但如果换个角度重新审视郭氏的巨人战略，我们依然可以发现这位顶级老总的诸多战略误区--IBM集团因其庞大的规模和蓝色的标识，被业界习惯地称之为大蓝（意为蓝色巨人）。首席执行官路易斯·郭士纳2002年1月退休之前在IBM的成就足以使郭士纳在管理名人堂上独占一席，也使他的蓝色战略时常成为争议热点。　　

    郭士纳在1993年愚人节上任，当时以大型计算机称霸商用设备市场的IBM面临的是连年亏损、大肆裁员。从1986年到1993年短短7年间，IBM累计亏损150亿美元，裁减了近20万名员工。上任伊始，郭士纳又很快发现了一个令人哭笑不得的境况，一个公司竟然有266个簿记系统、128位信息管理员，339份之多的顾客满意度调查问卷更说明此时IBM的机构重叠和效率低下。这位集微处理器、存储器、操作系统、整机、应用软件等所有计算机硬软件技术于一身的蓝色巨人，在新闻和财经分析人士看来，惟一出路似乎只有碎尸万段，以数个蓝色小人幸存于世。　　

    然而，郭士纳为IBM施的还魂术却令业界大跌眼镜。在人们普遍认为高科技时代，将业务专业化，以使公司运作灵活、应变力强、新产品上市迅速，是明智之举的时候，他反其道而行之，赋?quot;蓝色巨人以综合者的形象，将公司的业务取向定为总装由各个部门甚至竞争对手生产的硬软件组成的商业系统。郭士纳获得了成功，在他掌印的最后6年中，IBM的营业额增长近20％，净利润增长83％，每股盈利增加2.5倍，公司增员10万。郭士纳在新近出版的回忆录中对其任期内IBM的业绩津津乐道之余，将书名命为谁说大象不会跳舞。　　尽管结果是好的，但我们权当事后诸葛亮，剖析郭士纳所坚持的垂直一体化战略的时候，依然能够发现其误区。一个好的公司策略，必须能对公司各项业务有积极的增值作用。郭士纳坚持保留IBM的各项产品，从硅片到个人电脑甚至大型主机，从操作系统到中介软件再到应用软件，这些是否对各项业务起到了正面的综合效应呢？实际上，IBM近年硬件销售近乎停滞，软件销售也仅稍好一筹。相反，同期许多加州硅谷高科技公司却成绩不凡，一些默默无闻的初创公司一跃成为信息产业的龙头老大。更令人惋惜的是，这些为别人带来黄金万两的技术，早已在IBM的实验室中生根，却没能在市场上开花结果。　　

    IBM早就拥有网络交通传输中的路由器及开关技术，却将这上百亿美元的网络设备市场拱手让给了思科；IBM实验室中关系数据库技术早已出炉，却是由甲骨文吹起了市场热流，IBM至今也仅在这几十亿美元的市场中分得一小杯羹。此外，升阳大力推展的UNIX伺服器，BEA系统的中介软件，EMC的数据存储系统等等，一个又一个无名小卒在短短几年间成长为领袖级企业，IBM可谓网大窟窿也大，眼见一条条大鱼漏网。　　试想，如果郭士纳当初舞动神工鬼斧，将蓝色巨人拆分成蓝色精灵，也许如今的思科、升阳、甲骨文、BEA和EMC均是IBM蓝色世界的组成部分。那么IBM股东们的回报也许会几十倍、几百倍地增加。相信IBM股东唏嘘之余，仍对2.5倍的每股盈利增加心存感激。郭士纳也自然希望以此来证明其决策英明。那么IBM业绩到底是否与郭士纳所坚持的垂直一体化战略有直接关系呢？在郭士纳统领IBM后的6年中，几乎所有营业额的增长和全部的增员源出IBM全球服务部门。该部门为客户提供咨询及外包服务。在郭士纳看来，这两项服务业务的巨大成功是他一体化战略的直接结果，但此论有点牵强。首先，靠服务推销硬软件和系统集成听起来有些道理，但实际上IBM的系统销售成绩平平，硬软件一体化与咨询服务的协同作用难以说明。其次，IBM靠计算机主机发家，安装、维修等售后服务是其善待客户的传统。由此可见，IBM这头大象也许一直就会跳舞，只是碰巧在郭士纳任期内跳得更欢而已。