中国经济已经超越日本，成为全球第二大经济体，人均GDP也超过4000美元跨入中等收入国家行列。今年是“十二五”的开局之年，胡锦涛总书记访美，将与美国致力建设全面互利的经济伙伴关系，这将给中国创造新的战略机遇期，意味着中国企业在国内外市场上有很多商机。
企业家在机会诱惑面前，如何驾驭企业成长保证企业在健康基础上的快速发展？在行业高速发展过程当中，企业可谓左右为难。如果像老牛那样慢条斯理，缓慢增长，将面临被对手超越的风险；如果像豹子那样疾奔，快速增长又可能陷入经营和财务危机，如何克服“成长的烦恼”呢？
特别是创业板企业，“三高”现象给企业带来巨大的超募资金，从上市前的捉襟见肘，到上市后的资金充裕。但同时也面临资本市场投资者的高速成长要求的压力。
创业板企业都在布局未来的发展方向，寻求持续成长之道。“拿了这么多钱到底做什么？”是追求简单的收益快速增长，还是获得基于资源能力提升的可持续收益。这是创业板企业家必须面对、都在思考的重要问题。
创业板企业首先面临的是定位问题，成为一个什么样的企业？包括：产品、客户、市场和客户价值。
例如，创业板第1号特锐德，上市前用了五年时间做成了中国最大的箱式变电站的研发和生产企业。上市后，2010年上半年就投入了很多资金，做了很多产品的研究和研发。到了2010年半年工作会的时候，公司高层意识到自己还没有能力去把全世界、全中国的生意都做了，把别人嘴里的肉都抢回来。因此，在2010年工作会的时候，重新定位为做中国箱式变电站的产品，重新明确了战略发展方向，重新调整了战略的目标“十二五”期末把特锐德做成世界上最大的箱式变站的企业。为此，公司把外延产品统统砍掉。
另外，创业板企业还面临成长策略的选择。成长策略选择与企业资源能力聚合、融合的驾驭能力密切相关。一般认为，企业成长策略有两大类：内源增长和外部并购。
内源增长主要关注自身能力的提升，不断拓展产品线、客户类型和市场区域，但它存在积累缓慢的特点；外部并购则是希望通过吸收外部资源，实现跳跃式增长，但往往容易面临各种资源整合不力的问题。
内源增长和外部并购都只是表面形式，更重要的是要创新商业模式改善产供销环节利益相关者的交易结构，在企业成长的每个阶段，聚合所需要的资源能力，优化企业成长基因及其组合模式。对创业板企业来说，自身能力尚不够扎实，并购整合不易。
例如，2010年12月13日，海兰信公司与扬子江船业集团、江苏韩通船舶重工有限公司、泰州三福船舶工程有限公司、江苏奕淳集团签署了《合作意向书》共同投资设立江苏海兰船舶电气系统科技有限公司。这一做法，就是一种商业模式创新，把用户聚合为利益相关者，形成了一种新的合作共赢机制和发展平台。
中小企业家驾驭企业成长，最重要的是什么？我想既不是企业文化，也不是公司治理。例如，早期的微软，后来的Google、Facebook。苹果这样的大企业，以前一度衰落，不是企业文化和公司治理的失败，苹果现在的成功也不是公司文化和公司治理的成功。
我认为驾驭企业成长最重要的应该是企业家的价值观和远见。企业家的价值观影响企业家的定力，影响企业追求的目标，进而影响业务选择和投资方向，还影响商业模式的选择和与利益相关者的收益分配方式。
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