2017年01月23日    刘怡君 界面新闻     
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岁末年初之时,似乎总离不开总结前瞻,众企业也纷纷选择了这个时节重塑自己的组织结构。

上海家化1月18日宣布了新任CEO张东方挂帅之后的第一个大动作:取消原先的四大事业部,成立新的六大管理部门

无独有偶,阿里巴巴集团CEO张勇1月13日在全员公开信中表示,阿里将进行组织结构的全面升级,多名高管被重新任命并轮换对调。

同样发布内部信的还有美团点评CEO王兴:1月9日美团平台与酒旅事业群合并,成立美团平台及酒旅事业群;大众点评平台与到店综合事业群合并,成立点评平台及综合事业群。 

蒙牛第四任掌舵人卢敏放上任百天后,在1月5日宣布革新蒙牛的横向架构,将原核心业务板块分成常温、低温、冰品、奶粉独立运营的新事业部。

在这些新年伊始就发生的变革之中,各家决策者阐述的理由不外乎两点:拥抱新战略、激发新活力。

一、“定期净化”的阿里和“背水一战”的上海家化

拥抱新战略和激发新活力,几乎概括了组织变革的两大目的。在这股扑面而来的浪潮里,有两家企业正是这两种目的的典型代表:用调整来“强身健体”的阿里巴巴和困境之中被迫自救的上海家化。

 “未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。” 这是阿里巴巴CEO张勇的一贯的经营理念,两年前,他就已经为阿里的组织架构换过一次血。

2015年12月,为了实现马云描述的“打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”的新图景,张勇打破了树状结构的电商事业群,将其转变为一批快速决策,敏捷行动的“业务小前台”;对天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务,实施“班委会”集体负责制度;云计算、阿里妈妈、菜鸟三大新兴业务的独立道路,也从此时开始,以适应阿里巴巴为中小企业服务的新生态。

对于几天前的阿里巴巴新变革,张勇在公开信中明确地表示“2017年是阿里巴巴集团‘五新’战略开始的第一年。组织再升级,正是推进整体战略而做的准备。”

刚卸任菜鸟网络CEO的童文红成为阿里巴巴集团CPO(首席人力官)兼任菜鸟网络董事长;蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官;云OS事业群进入阿里云事业群,阿里巴巴集团CTO(首席技术官)张建锋兼任阿里云CTO ……

可以看出,这几项涉及CXO的重要变动,除了完成新旧力量的交替,正试图在协同管理上下功夫。2016年10月马云提出的“新零售、新金融、新制造、新技术和新能源”需要组织摒弃过去的“分”工哲学,实现“统”的变革。虽然此次的组织升级仅局限于对管理层权责的重新分配,或许正暗藏着其它布局目的,但不容辩驳的是,这又是阿里为自己庞大生态体系所做的一次定期净化。

与阿里巴巴为新未来“健身”不同,上海家化近期视组织架构调整为自己的救命稻草。

1月18日,上海家化原有的四大事业部(大众消费品事业部、佰草集事业部、数字化营销事业部、化妆品专营店事业部)被取消,新设立的品牌管理和渠道管理办公室,将分别统一管理旗下所有品牌和八大渠道。上海家化还进一步表示,通过此次变革,力争营业收入相比2016年度,实现两位数增长。

调整之后的组织结构,呼应了上海家化新任CEO张东方确立的“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的经营方针,这意味着其营销体系将由渠道驱动转为品牌驱动,品牌将独立于渠道,承担更多的市场策略和资源分配决策权。

其实,在新掌门张东方到岗之前,前任董事长、总经理兼CEO谢文坚也曾对公司改革有一个大体的框架:成立以百货、现代渠道、电商和化妆品专营店四大分销渠道为区分的四大事业部,但最终因为人事风波而搁浅。

上海家化近年来的处境并不乐观, 2016年归属于上市公司股东的净利润预计约2.26亿元,与上年同期相比将减少90%左右。虽然两代决策者因不同的战略目标,设置了大相径庭的调整方案,但是组织架构变革,都被他们视为拯救企业于水火之中的一根稻草。

二、小心组织变革让你“祸起萧墙”

究竟是什么,让阿里巴巴、上海家化、美团点评和蒙牛纷纷尝试对自己的组织架构进行大刀阔斧的改革?

企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒(Alfred D.Chandler)在20世纪,曾对美国70家大公司,包括通用汽车、杜邦、新泽西标准石油公司的经营史进行了深入研究,发现一个普遍现象:企业在选择新的经营战略之后,如果一味陶醉于过去成熟模式中,而未对现行组织结构进行相应调整,往往会造成组织效率下降等后果;当企业将组织架构调整纳入议程之后,企业的获利能力也会大幅提高。

因此,1962年,钱德勒在《战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章》提出了“结构跟随战略”假设:企业的经营战略应该适应环境、满足市场需求,而组织结构又必须适应企业的战略,随着战略变化而变化。福特、通用电气等企业开始纷纷进行大胆尝试。直到今天,随着商业环境复杂程度、变化程度的加深,企业在每个阶段都会出现全新的特征和问题,组织结构调整已经成为了趋于常态的改良措施。

但是,变革毕竟是一项复杂的系统工程,充满了风险和不确定性。彼得·德鲁克(Peter F. Dmcker)就曾指出,组织增长的主要障碍在于,管理者没有能力按照组织的需要快速地改变自己的态度和行为。即使组织的架构进行了调整,员工对于新战略的情感认同未必能跟得上,很有可能成为制约企业发展的最薄弱一环。

这种担忧并非杞人忧天。

面对新的政府监管规则、新的赢利增长点、新用户需求、新技术发展,以及不断变化的劳动力大军,企业战略调整的步伐不断加快。相应地,大多数公司几乎每隔几年都会开展一次大规模的组织变革,每一年也会在不同范围内进行小缝小补。

但是,这种忽大忽小的阵痛,一直深刻地影响着企业中的团队与个人。如果变革愿景未能在企业内部形成统一,忽视了员工个人学习及其适应性心理,组织的行为不会发生丝毫改变。变革反而会耗时费力、挫伤士气、扰乱情绪,引起员工的消极抵抗甚至极力破坏。届时,战略的号角已经吹响,进攻的方阵也已经规划,而士兵的步伐却迈向了四面八方。

三、案例解读:为了拥抱战略,它们这样创新组织架构

1.腾讯的七年之约

纵观腾讯历史,2001、2005、2012和2014年的四次重大调整成就了今天的企鹅帝国。目前支撑腾讯“连接一切”生态体系的,是在2012年奠定的的架构基础。

2012年之前,腾讯以产品为基础的业务系统制,帮助公司形成了一套坚固的产品体系,但同时也随着企业的壮大发展,臃肿程度递增,“大企业病”的先兆也在不断涌动。

2011年6月,马化腾在首届合作伙伴大会上宣布,将原先封闭的公司内部资源向外部的第三方合作者开放。一年之内,腾讯决定将业务系统制升级为事业群制,重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研发和运营平台,成立新的技术工程事业群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)。

这次调整减少了业务重叠而产生的部门矛盾,并发挥了事业群内部的“小公司”精神。事业群制推动腾讯核心业务从社交一个方向,向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进,通过扶持产业链上的合作伙伴,逐渐构建出一个开放生态系统的雏形。

此后,随着腾讯生态的稳定和扩张,组织架构在此基础上也在进行小范围的更新迭代。2015年底,马化腾在世界互联网大会明确表示:腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。

2.华为从集权到分权

与一些强调稳定结构的企业不同,华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。

华为成立初期一直采用的是直线式管理结构:任正非直接领导的公司综合办公室,下属五个大系统:中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员拥有绝对的职权,员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。

这种简明迅捷的结构,在华为开拓农村市场期间,为其迅速完成了原始积累。但随着华为的产品领域从交换机向其他通信产品扩张,市场范围逐步扩大,员工数量也也呈几何倍数递增,这种业务结构也变得臃肿复杂、协调性差。

1998年,当华为把经营触角探向欧美市场时,决定引进事业部机制,并依据自身特点,既设置了按战略性功能划分的事业部,又拥有按地区划分的地区公司,从此确立了矩阵结构,并将其写入《华为基本法》。

为了实现“让听到炮声的人呼唤炮火”,华为赋予矩阵结构新的特质:一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在基础构架上建立一系列明确的负责部门。当阶段性的任务完成之后,就恢复到常态。这是一个依据市场不断演进的动态过程,成功地让华为的管理机制从集权主义走向了有序的分权,并最大限度地抓住各地的市场。

如今,稳定已经是企业的美好幻景,变革才是时刻都在进行的新现实。当企业宣布组织结构升级或调整时,那一定是新战略已在弦上,不得不发。但是这两者之间是否彼此适应?接二连三的组织变革能否实现良性循环?还需要企业的战略瞭望者们进一步思考定夺。


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