有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。
你的企业有没有大炮下的兵？
这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。资源整合并非大公司的专利，它包括 “扬长避短”的对内资源梳理，“合纵连横”的对外联盟推广。拥有资源很重要，整合资源的意识和思路更重要。扬弃和纵横，你也能做到。
随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。蓝海战略的四步动作框架 “剔出”、“减少”、“增加”和“创造”，从某个角度上看也是研究如何扬长避短整合资源的问题。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。
在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是 “长板原理”。例如《中国经营报》针对新的竞争者，在稳固主力的基础上开拓新的空间，将采编、发行和广告能力延伸到相关的杂志社生产，创办的《华商学院》第一年持平、第二年盈利，第二份杂志《职场》起步良好。2006年与社科院主管合办英文版《中国经济学人》，满足中国没有可以真正走出去的英文经济刊物的需要。这里我们谈的是企业对内如何整合资源。
企业对外如何整合资源呢？行之有效的方法是缔结战略联盟。战略联盟是不同的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期联合与合作，可以分为垂直联盟和水平联盟。垂直联盟比较常见，通常是同一产业链上的上下游资源互补，比如国美和海尔联合成立国美海尔事业部；水平联盟是处于不同行业的企业共同分担营销费用，联盟进行营销传播、品牌建设、产品促销，共享资源、共同营销。例如一家生产刀具的小企业，找到方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们长年提供定制的五件套或七件套的刀具，作为销售厨房家电的促销赠品，一年下来，该刀具企业也有了上亿元的销售额。再如，麦当劳快餐和“动感地带”有什么关系？农夫山泉饮料和TCL冰箱有什么关系？看起来很难有关联，但它们却因为精巧的水平联盟设计而获得了不菲的联盟受益。快速壮大的蒙牛，也是资源整合的典型代表。
罗丹说：生活中不缺少美，而是缺少发现美的眼光。同样，企业经营中不缺少资源，而是缺少发现资源的眼光。发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。以扬长避短和合纵连横为工具的对内、对外资源整合，是助力企业腾飞的有力双翼。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列
星巴克
中兴
摩拜单车
海底捞
凡客诚品
腾讯
