2022年05月26日    个人图书馆     
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编者注:作者根据十年前长江商学院曾鸣教授写了一篇关于中国企业做战略的文章,非常认同其观点,对今天的中国企业做战略管理有指导价值,现根据罗华刚读后笔记,结合其在个人的理解,现整理分享如下。


到底什么是战略?

我用白话一句话来描述。

战略就是想明白企业到底该做什么,是在想做、可做、能做这三者中找到交集部分,并且不断放大交集的过程——这就是战略——你真正该做的。

先分析第一个维度——想做。

“想做”来源于企业家精神,在企业中叫使命、愿景(远见)和价值观。使命是一个企业之所以存在的终极目的目标,它为人类、社会、客户到底创造什么价值。愿景是企业对未来长远发展的一种预期。

企业家精神又是什么呢?就是基于企业家个人三观在企业平台上结构化表现,这是一个非常底层的逻辑了。我在帮助企业做战略梳理时,通常会在吃饭等非正式沟通的时候半开玩笑地说:如果只选一个,你想赚钱,成名,还是立业?可以肯定地说,在同一个时期,这三个目标不可能都能同时满足,比如王石,典型要成名,赚钱不是他最重要的,还比如,任正非,立业,从其业商号就看得出其志向,所以他很低调务实,他把股份分给了员工了。

战略的第二个考虑的维度就是“可做”。

可做是对企业发展所面临的外部机会的判断,用战略管理术语叫战略洞察。从企业向外看,倾向于战略管理中的定位学派,也叫时下流行的选定赛道的能力,这就是“可做”。可做有几个关键考量因素:一是赛道要出于成长通道中,二是规模足够大,三是价值链可控性高,有经营空间,即“基因”要好。

战略的第三个维度是“能做”。

能做是企业自身资源、能力、组织的匹配度。企业能否将战略贯彻到位,关键在于其是否拥有与所制定战略相匹配的能力。我在过往文章中一直强调的就是7+3机制为内核的组织保障能力战略很容易模仿,但支持战略的保障能力却很难模仿,保障能力的背后是组织、人才、机制,这些关键要素和系统,非一日之功,需要付出长期不懈的努力和坚守。

如何判断一个企业有没有战略,最简单的判断方法:企业从未来看现在的即是有战略,现在顺着往未来走的是没战略,为何倒着推的就是有战略?因为只有想好三年五年以后我想干什么,成什么样子的,才知道我现要做做什么。

战略的制定和规划过程一定把中层干部和相关组织卷进来,并且让他们主动参与,共创共识,并积极向全体员工宣贯,理解了才会改变心智模式,心智模式改了就会变为行动,这是战略落地的起点

战略思考的第一个核心点是终极判断、前瞻性思考;“知止而后有定,谋定而后动,动后方能迭代和优化,迭代后才能精进”,你想从事的产业三年、五年以后是什么格局,是导入期进入成长期,还是蓝海进红海?想明白了这个才知道自己现在该怎么做,该做怎么样的布局。

战略到了最后就是动态平衡的过程,找的就是一个度,也叫“火候”、“手法”,华为叫灰度;美的叫三到五年滚动战略;阿里采取“逢单出击、逢双修养”策略;我在中梁做并购集团轮值CEO时,中梁战略中讲一个“手艺火”的思维,也值得大家学习。

战略布局要做到眼高手低,利益一定要高,入手一定要低,这才是一个很好的战略结合,我在美的制冷家电集团做战略负责人时,我的领导方洪波也跟我提过多次,做战略营运要求“眼高手低”,当时,思考了很久没有悟出真谛,现在结合曾鸣教授的观点,就非常好理解了:目标不高、不远,就没有格局,没有势成不了大器;入手不低不务实,不坚守,你不可能有突破,否则,都是虚的、空的,不切实际的。

发挥优势,一个人也好,一个企业也好,最重要的是发挥自己的长处,扬长补短,先做到淋漓尽致扬长,而不是一开始就拼命地补短板,因为补短板是永远补不好、永远补不够的,如果在长处上可以做得淋漓尽致的话,其实是一美遮百丑,在很多方面能够有足够的回报。

战略、管理、经营、业务,这些活动,本质上可以分解为三个维度:一个是科学,一个是艺术,第三个就是手法。第一战略是科学,就是尽可能用科学的方法和工具把规律性的东西总结出来。比如研究院大学就是做科学研究,比如我目前做的7+3机制研究院,也是科学,讲的是普遍规律,1+1基本上等于2,这是就是科学。 

从艺术维度来看,大家都很熟悉,企业家有很多天生的非线性、非结构性思维在里面,有天马行空、有独上高楼的思维,非常有创造力的部分,这是商学院没法教的,比如我认识的一位企业家叫黄平,他就是典型的有远见的企业家,用教授的思维无法解读他的战略能力。

第三个维度就是容易被大家忽略了,战略当中的很多事情本身就是实践行为,只能言传不可身教,只能实践,从这个角度来说是肯定能学会的。但是另一方面学起来的成本和代价是很高的,因为它不是可以量化的、不可以结构性分解,可以清楚的说得明白的东西,更多的是一种经验的累计和传承,真正要做的话,要去自己实践,这个和“学游泳、学驾驶”的问题如出一辙,无论你怎么做分解动作,你不去实践是学不会骑车,游泳,驾驶的。

最近很多人在学华为用的好的战略工具BLM、BEM(注:这些工具也不是华为发明的),工具属于科学的东西,但是手法就要结合场景和“天时地利人和”的问题,失去了场景、文化等土壤,盲目学BLEM、BEM,无异于东施效颦,这也是很多人学华为学到后来找不到自己了的原因。我记得曾教授在文章中说过,上课的时候最怕别人问怎么制定战略?一年要开多少次会?企业要不要设战略部?或者战略部要有多少个人?这些脱离了场景和环境,是没有办法回答的。

所以我在给客户做战略咨询时,一般要长达两到三个月在企业内进行深度调研,调研后报告形成后,一般会把这个战略报告成功落地的前转瞬条件、文化要求、机制变革以及一号位改变心智模式做为合作条件,行业内流行一句话:“老板不改,战略放在地上踩”

我在之前说过,持续成功型企业管理系统中,企业家精神非常重要,企业家精神,在企业中就叫使命,愿景,价值观。这是一个好企业的三个基石,Mission是大家熟悉的使命,我自己的体会是一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求,没有钱是万万不能的,但是钱绝对不是唯一的追求,对于一个好的企业来说,一个真正的企业要想招到真正的人才,要想做出一番事业的话,肯定要给大家自我成就感,一种超出小我的大追求,一种有我到无我的跨越。为什么要有使命感?本质上是解决同频共振的问题、共识的问题。

什么叫组织?工业化后才有组织存在,组织是一群人走到一起,完成任何一个单个人不能完成的任务,一个组织就有它存在的目的,什么样的人为了什么样的目的走到一起,这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的,用战略学的角度来说是没有差异化,因为钱是过于同质化的东西,马斯洛的理论明确说明了,企业里还需要平台、精神、信任、事业、Mission激励,这就是7+3机制的魅力。所以,使命感是一个企业非常重要的基石,解决了的共识的问题、同频共振的问题、目标一致的问题。

Vision,也叫愿景,就是企业家人生中的中长远的愿望。在组织和企业里叫远见和洞见更合适,就是看未来的能力,对未来的预测、把握能力。战略规划最重要的两个要求,一个是前瞻性,一个是差异化。前瞻性从何而来?就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断,你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。所以,你能看到未来,自然就比别人走得更快更好。就像我们现在看过去,如果知道疫情会到来,美国制裁会到来,今天的很多人的选择一定是不一样的,遗憾的是我们很难做这样的预见。 

Mission解决的是人的问题,Vision解决的是事的问题,但是人和事怎么融在一起?怎么样的人才是合适的人?在什么情况下做什么事情,其实这就是组织平台的价值?如何让人在组织上更有价值?那就是7+3机制的构建,7+3机制解决了组织能力问题,其通过激发善意和潜能,确保个体和团队价值最大化。所以,用机制把人融合在事和目标里,激发善意和潜能,组织就成功了。 
 

其实从Mission往下一级就是企业核心价值观,这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观,具体体现在什么方面。在价值观基础之上,可以演化出很多经营理念,包括对客户、对员工、对成本、对品质、对员工行为等等,这就是广义的企业文化,有些企业叫经营理念。价值观是文化的基石,文化和使命绝对是相匹配的,有什么样的使命必然会形成什么样的文化,所以这是企业软的一条线。

从Vision往下就是组织力,我总结其内核为7+3机制,7+3机制是系统地解决了组织问题、人的动力问题。再往下就是战略和商业模式,战略在前全讲过了,商业模式就是如何从战略价值向客户价值实现的过程,通过财经工具全面预算进行落地,全面预算和组织相结合的是KPI、OKR、PBC,到此,目标就是有组织和团队保证,再做好营运管理,战略的落地就不会差。
 

在Vision环节,最核心的是什么?——洞见和预见,然后做取舍和知止,《大学》里的一句话,“知止而后有定,定而后能安,安而后能虑,能虑才能有所得”。大部分的时候,“虑”可以理解为思考和计划,所谓的战略规划,而“虑要有所得”,前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么?“耐得住寂寞、挡得住诱惑、守得住定律”,而这三个的前提都是有定、有安,有这两个才能有虑,因为心安才能理得。这是战略第一步,其实看得越清楚,才越不为外界所惑,越能够形成自己的判断,取舍、得失都在方寸之中。所以战略决策的自由度是建立在一定的远见、预判和洞见的前提下,并且能够在最低谷的时候,经受住质疑,抵抗得不解,忍受得住痛苦。
    

在这样的情况下,当你知道战略的大致方向,这是你的起点,下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径,直线走是不可能的,事物都是螺旋式上升的,没有企业可以走直线。我这里提供几个思考路径:第一个就是大家最熟悉的,你到底是取势还是取实?即要现在还是要未来?是落地为安还是能够构建一个大格局?略很有意思的一点,永远是一个动态平衡,你一直寻找动态平衡。 

战略到了最后就是动态的平衡,关键把握的就是一个“”字,这一点与中国传统文化中的阴阳平衡有相似之处。所以,企业发展很重要的一点,“度”是一个动态平衡,“度”当中决定了企业发展的节奏,节奏和度是非常关键的,而来源就是动态的平衡,在取势和取实中掌握动态平衡。战略、目标、能力匹配的好的企业,每年都会做三到五年战略的滚动复盘,比如美的、华为。

战略为什么难?

是因为事前难以洞见,事中还要摸着石头过河,事后却没办法盖棺定论,事后成本是永远都会发生的成本,事后你可能会有一个感觉,觉得这件事情亏大了,只见树木不见木森林。不做战术你没有现在,不做战略你没有未来。你用现在的思维去做多元化投资,如果你没有卓越运营能力,10年、20年后这个行业一旦成了红海市场了,你以为用多元化规避了风险,其实你是在放大风险。

如果你真正从战略布局来考量,想明白了支撑关系的话,实际上机会的判断一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力,能做这方面同样也有两个动态的统一,也就是前面我提到的让交集变得更大更多,但这里有一个前置条件:你要不断进行能力培养,华为叫“增加土地肥力”,美的叫“战略指标”。能力建设也就是人有多大胆就有多高目标,之前我强调过,人的能量是最大的,是最富有弹性的,我们为什么创立7+3机制?因为好机制能激发人的潜能,使普通人变好人好人变优秀,优秀变卓越。不创立好的机制,任由发展,会形成坏的机制和文化,会出现什么现象呢呢?好人变人,坏人变恶人。特别是组织能力没有天生练成的,组织能力是组织培养出来的,所以能力是可以被培养的。从这个意义上来讲,你可以根据战略目标培养人才,拉动组织力提升,当然能力的培养是极耗资源和时间的,尤其是时间,能力的培养是没有捷径的,可以压缩它的时间,但不能省去过程,我的有些客户要我三个月把7+3机制做成,这个是不切实际,如果我答应你是不负责任的。

还有,我想说的是,能力永远是相对的概念,自己做得好不好固然很重要,能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力,才是差异化能力,这才是最重要的。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来,挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来,但是你做得并不好,当这个行业的竞争越来越激烈,格局越来越残酷,利润越来越低的时候,有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力,所以能做一定是一个相对概念,要不断地逼组织和团队提升能力,去超越现在。

关于组织能力培养的问题 我还想多讲几句,一个企业要成功,能力的培养一定是要做提前的投入,换句话说一个企业的战略能不能成功,关键在于有没有跟战略相匹配的组织能力。这就造成了战略执行当中最难的一点,就是在战略还不能够明确是否正确的情况下,你要先投入资源去培养能力。就是说你认为未来三年可能是这么演变的,也是这样的战略,所以你要做相应资源的配备、培养相应的能力,但是你的战略是仅仅是一个假设的,未来三年不一定是这样,这个时候你已经要把资源投下去了,你不能等,所以战略有时候不仅仅体现出的是一种布局,还是一种资源投入,一种胆识

布局也叫五看三定,这里不讲了,战略第二个难点就是资源投入,而不是嘴皮子碰一碰出来的东西,是真金白银的投入,是讲到哪资源跟到哪,才是战略执行最难的部分。很多的研究发现:最有意思的事情,绝大部分企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的,一般可能滞后一年甚至两年,而且还会扭曲,这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心,而很多人有不同意见的情况不敢做大投入,这个投入才是后面差异化能力的源泉。

我们再来讲讲,战略相匹配第三个关键词“胆略”。战略还得有胆略才行。上海东方卫视的主持人高韵斐、章茜,写过一本手《左手战略,右手胆略》,采访了很多的企业家,胆略也是其中最重要的一个环节,胆略往往体现在投入,战略谁都会说,说了三天三夜也分不出好坏,但你敢不敢砸钱进去、真金白银进去,这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。

我们我们来收一下,战略就想做可做能做之间找交集,并通过组织力的提升,来不断提升交集的面积,实现可做的范围变大,实现企业家精神、战略能力、组织能力的同频共振。

最后,关于企业家做战略成功的三种境界送给大家,一起共勉。

第一种境界:昨夜西风凋碧树,独上高楼,望尽天涯路;第二种境界:衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴;第三个境界:众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处。

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