罗华刚：战略落不了地用这个方法！

本文作者：罗华刚，亚利桑那大学博士，华夏基石高级合伙人，原美的电器管委会成员与资深高管，原中梁控股投并购集团轮值CEO，极致战略与管理机制研究院执行院长。本文根据其2022年3月初与某上市公司董事长交流会上会谈纪要整理。

管理界有一个著名的数学公式，叫企业成功公式，用数学公式表示如下：

企业成功＝战略能力*组织能力*文化力

公式的逻辑关系是没有什么争议的，也不是我们今天探讨的重点。今天我们主要来探讨战略与组织这两个乘数对企业成功的影响以及他们二者的关系。

在文化力不变的情况下，战略力和组织力对企业成功都是正向线性关系，最佳的模式是战略力和组织力相互支撑，同频共振实现企业成功，图示如下。

我们将上述矩阵中四个象限中的企业类型分析如下。

赛道能力弱且组织能力也弱的公司，通常 是长不出大的企业。第三产业中的服务业、零售业、农贸产业均分布着大量的此类个体户或中小企业，他们没有战略，没有正规组织力建设，企业一般都上不大，在此不做深入分析。

战略能力强但是组织力弱的企业一般称为机会主义者，即抓机会、选赛道能力强。这类企业家眼光独道、视野开阔、嗅觉灵敏，如果有资本力量加持，这类企业通常很容易实现规模化，比如蔚来、宁德时代、小米、立迅精密、汇川技术；还有一类企业，做长期主义布局，比如腾远钴业、牧原股份，这类企业战略能力强，加上资本加持，属于非常成功的企业，如果成功以后，迅速补上组织力这一课，这类企业持续成功基本没有问题。但如果组织力没有跟上，这类企业迅速被淘汰或走弱，要想持续成功，坚持“赛道进，定位出，组织强”的发展道路。

第三类就是卓越运营型企业，这类企业赛道未必好，但是营运能力非常强，降本增效、开源节流能力强，抗风险能力好，非常适合推进多元化生态化发展，比如早期的GE，现在非常火的丹纳赫，中国国内比如万科、富士康等，这类企业实施多元化、生态化发展战略成功率比较高，如果有资本加持，选择一些好的赛道，成功更快。

最完美的企业类型是选赛道能力强、组织能力也强的企业，这类企业能成为万亿级企业，比如亚洲的三星，几乎在涉足的所有领域都能成功，比如美国SpaceX公司，能把火箭送上天，也能把汽车开进BBA之前，上天入地都不在话下；还有中国的华为，阿里，遇到大风大浪，仍然能持续提升经营质量；欧洲的大众汽车，也属于这类公司，算是全球长青型企业。

最佳成功型企业他们战略能力强、组织能力也强，并实现了卓越运营，是所有的企业家最推崇的成功模式。

如何成为这类企业呢？我们在接下来会做相应的探讨。

除了成长陷阱型企业外，其他三类型企业中，占比最高的是赛道好、但组织能力弱企业，他们占比高达40%。

今天我们主要讨论机会主义企业如何将先发优势转化持续性优势的问题。我们分两个层面来探讨。

什么是机会主义呢？

其实是就是我们通常讲的选赛道的能力，选好赛道就等于战略成功吗？

当然不是！

选赛道通常是战略管理中的第一个环节，即战略洞察或市场洞察能力，很多老板总认为他战略能力很强，其实严格来说是选赛道能力强，或具有战略眼光，但不代表战略管理能力强。

真正要从选赛道能力升华为战略能力，还有经历以下四个环节，我们图示如下：

战略能力包括战略洞察、战略规划（选择）、战略解码、战略计划、全面预算及战略执行与管理系统，我们用五看三定八匹配模型，图示如下。

战略洞察也叫市场洞察，主要解决我可以选做什么的问题，这是选方向前最重要的事，也即选赛道的功底，这个环节用“五看”工具，即，看行业，看市场，看友商，看自己，看机会。图示如下。

战略洞察后就要做出战略选择了，也就是赛道选择（或细分市场选择），我该做什么？并做系统的战略规划，这个环节用战略工具中的“三定”，即定目标，定策略，定控制点。

战略选择一般还需要一个商业画布和SPAN工具，最终完成战略选择，今天不在此处展开，我们继续往下分析。

接着，我们就要进行战略解码，战略解析工具非常多，比如BEM，平衡计分卡，战略地图，大家不要贪大求全，有效适应自己就好。

战略解码后就做年度经营计划书，也即BP，这决定了战略选择最终能不能生成一项具体工具措施和组织任务，这里要解决是“我如何做？”的问题。

往下一步，就要做全面预算了，预算一定要根据经营计划生成，对全年经营做一个推演和模拟，关键点是目标、资源、能力之间做好匹配，财经部门要深度参与到战略管理过程中，也要深度参入到业务中去，这叫上懂战略，下懂业务，真正实现业财一体化。

战略管理最后一个环节就是目标管理与纠偏，一般由营运管理部或总裁办承担此责任，通过经营分析会、专题会、述职会等场域，负责拉通战略与目标管理，这是战略落地的关键点，也是最终实现目标闭环的关键点。

好了，战略管理的内容讲到此，算是全流程都讲完了，但是为什么很多公司战略还是落不到地呢？

那是因为战略管理的关键在落地，正所谓战略七分规划三分执行。

靠什么落地呢？

需要八个要素支撑，其中机制又是八个要素中的最底层的支撑，我们逐一展开来。

组织匹配

这是战略落地的基本条件，前面提到，很多企业家、一号位有敏锐的商业动察力，商业机会识别能力，以及赛道选择能力，这的确重要，但不仅仅如此。如果没有战略部门、营运部门、财经部门去做支撑，没有相应的业务组织BU、BD、BG去实践，战略洞察往往就停留在企业家大脑中，这是非常不利于战略落地的，尤其是战略营运组织的缺位，战略落地几乎不可能。

战略营运组织非常重要，这个角色对战略落地有提纲挈领的作用，很多企业将战略视为公司机密，藏在几个高管大脑中，不设战略营运相应的组织支撑战略执行，这显然违背了战略管理自上而下、人人有共识的基本原则的。另外一种错误的做法，就是将战略营运组织边缘化，要么设在总裁办主要承担事务性的安排，而不是作为顶层设计和决策智库；要么放入财务管理部，做为预算的工具。

人才匹配

人才是第一生产力，无论是战略管理专业型人才，还是战略运营落地阶段的经营人才，都是关键中的关键。企业家和一号位一定要从具体事务中脱离出来，一方面自己要多思考、多规则少动手；另一方面，要将找人、培养人放在所有工作中的第一位。

文化匹配

先进文化是生产力，既能支撑以7+3机制为内核的组织能力建设，也有利于支持公司经营转型和管理变化，还有利于培养成才。

如何形成先进文化呢？

企业家、一号位要开放，要成长，要自我学习。自己成长起来了，企业家精神就“高大上了”，中高层就跟着一起上了。中国有相当多的企业在100亿左右跑了很多年，跑不上去，其实是企业家自己的认识、学习、成长能力不足造成的，他们没有经历了100亿、300、500亿的企业管理，他们还停留在做10个亿级企业的思维方式、管理方法，还在按50亿企业的定位、角色、思维、心智管理企业，显然这是造成公司不能走向现代化管理的主要原因。

资源匹配

战略所需要的资源非常多，比如技术资源，市场资源，客户资源，产品资源、供应链资源等等，资源的协同和匹配对战略的支撑是直接的，如果这些资源不具备，跨界生态化、多元化是空头支票，跨界生态化战略要非常慎重的，我辅导的多个企业吃了这个，少则几千万进去了，多则十个亿进去，现在欲罢不能。

资金匹配

资金对战略是硬支撑，所以公司做三到五年发展规划也好，一年BP也好，都要做好资金预算和规划，有多少米，做多少饭。

能力匹配 

这里有一个长期争论的话题：到底是现有能力决定公司战略及赛道，还是先抓赛道再去完善能力呢？管理学从来都不是非黑即白的问题，而是讲灰度，用华为任正非的话说，方向大致正确即可，边瞄准边开枪，能力培养往往伴随着战略实践而成长。企业在实际发展过程中，不可能先培养能力，再去规划战略，现实中，大部分的场景是：机会来了，先抓机会，再同期提升组织能力，这既是赛马机制，又成就了人才培养。华为、美的、阿里、OV这些优秀的企业都是在战略实践中实现能力成长的，并培养了一批批优秀的团队。

最后，我们来重点分析八大支持中底层支持要素——机制。

什么是机制呢？

先进机制就是一套激发人性中的善意和潜能，抑制人性中的自私贪婪嫉妒他人等，实现个体创造价值能力最大化。相反则是落后机制。先进机制在华为可以实现熵减；美的能持续变革；阿里能强化三板斧。

我经过二十年的成功实践和总结，创立了一套先进的机制系统，叫“7+3”机制，这套机制被管理界定为“基业长青型组织管理系统的重要支柱。”

“7+3”机制以人性出发，尊重人需求的多层次性和差异性，扬善抑恶，最大化地激发了全体员工的潜能和善意，实现个体价值最大化，从而实现组织价值最大化。7+3机制图示如下。

什么是“7+3”机制？

“7+3”中的“7”是指七大激发机制，是基于人性本善，通过契约化、制度化、科学的责权利安排，最大化地激发人的潜能和创造力；“7+3”中的“3”是基于人性中的恶，通过契约化、制度化安排，最大化地抑制恶意，以减小企业经营中的经营风险，同时也有利于保护职业者。

接下来，我们先从七大激发机制解析：

机制一：科学的治理机制

主要包括七个方面：

基于产权关系清晰

基于责权利能匹配的体制

治理组织、经营组织、业务组织三位一体

决策机制清晰（含机构）

适应环境与战略升级机制

主要领导人严而不重的MECE分工（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）

分层分级管理体系

机制二：平台化的组织机制

主要包括七个方面：

去中心化、科层化的平台化组织

扁平化的敏捷化组织

学习型组织

标准化、模板化、流程化组织 

业务与管理相平衡的经营型组织

指挥权与赋能权分离型第一因组织

大平台支撑精英作战组织

机制三：客户导向下的营运机制

主要包括七大子机制

由外而内的检讨（批评）机制

目标纠偏营运机制

自我否定的变革与创新机制

需求和客户导向下的营运机制（如以销定产）

持续改善营运机制

产研销一体化营运机制

数字化营运机制

机制四：开放的用人机制

包括七个关键：

开放

公平公正

业绩为王

赛马又相马

能者上平者让庸者下

唯才是用唯德重用

尊重人性

机制五：清晰的责权机制

责权机制也叫分权机制，UMC总结为1234567法：

一个方针：分权有道、集权有序、授权有章、用权有度；

两个匹配：责权利能匹配、人财事权匹配

三个对等：责权对等、分权与监督对称、信任与管控对称（即信任多大管控就有多大）

四个开放：开放市场、开放平台、开放学习、开放价值分享

五个管住：管战略、管理目标、管资金、管效率、管第一因干部

六个强化：强化预算、强化考核、强化经营审计及职业道德管理、强化流程制度机制建设、强化数字化、强化文化共识

七个放开：放开第一性干部人事权、放开人才横向轮岗权、放开预算内的费用审批权、放开产品开发权、放开定价权、放开投资权、放开采购权

机制六：开放分享的激励机制

包括七化：

高端职业经理人激励长期化

中基层干部激励资本化

浮动激励开放化

激励弹性化

激励可实现化

价值创造、价值评价、价值分配三位一体

平台激励、事业激励、物质、精神激励多维度化

机制七：公平公正的考核机制

包括七个要点：

承接战略与全面预算

以结果为导向

遵循契约精神

不讲客观理由的刚性考核

规则与口径清晰

富有弹性

“三比”目标确定法

“7+3”机制中的“3”是指三大约束机制，是基于人性中的三原恶，通过制度化的机制安排，来抑制人性中懒惰、贪婪自私与嫉妒他人一面，以防止系统性风险，同时也可以用来保护职业者。

约束机制一——内部约束：

包括七个方面的约束：

一是底线禁止，包括六个方面：

做假账

职务侵占

以权谋私

泄露商业机密

投资参股与公司产业链相关公司或组织

包庇违法乱纪，不妨碍监督

二是制度与流程

三是预算及考核

四是权力

五是资源

六是审计，一把手经营责任制必被审计，重大投资必被审计，高管离任必被审计

七是文化

约束机制二:个人三观约束（自约束）

人生观

价值观

世界观

约束机制三——外部法律法规约束

包括以下内容：

法规法律

自然法则

规律规则

“7+3”机制是组织力的灵魂和核心，也是八匹配中的关键中的关键，而组织力又是战略实现的保障，只有系统地构建起“7+3”机制，强化组织能力，才能确保战略成功。

如何建立7+3机制呢？我经过二十多年的实践，总结为七步，称之为“机制建设七步法”。只要大家做好每一步，“7+3”机制将在绝大多数企业2到3年完成，从而形成强大的组织力。

第一步：找到外部合适的咨询顾问或企业顾问，内部形成合力，事半功倍； 

第二步：营销管理变革危机，建立机制认知；

第三步：企业家或一号位找相应的私人教练，先提升自身领导力与变革力，方可带领团队推进机制升级；

第四步：企业家为首，带领中高管系统学习，改变心智模式； 

第五步：通过多维度场域打造，实现全体员工共识，统一心智，达成变革共识； 

第六步：从业务出发，以客户为中心，系统规划，分步实施，抓重点问题，解决核心痛点，产生机制红利； 

第七步：根据本企业实际痛点和关键点，选取7+3机制中的2、3个机制先试点、再突破、最后系统化、全员化。

最后，我们将战略UMC战略成功系统分享给大家，这个系统也叫RISOBAT系统，只要坚持科学的管理、系统的方法，建立管理机制，战略落地轻而易举。

我还想重点说明的是：RIS0BAT系统侧重于工具和方法论，工具层面的东西尽管很重要，但是战略落地更为关键的是一号位和高管的认识、心智模式改变，以及7+3机制的系统构建，才能形成长期优势 ，支撑战略的成功。