并购专家:曾任通用电气(GE)业务发展与并购部中国区总监;霍尼韦尔(Honeywell)业务拓展与并购部亚太区总监 《公司并购操作管理》《海外并购》《并购谈判》《股权投后与整合管控》《市值管理》《财务解析与业务决策》《海外上市》《跨国本土化管理》 《跨文化/跨职能的团队领导力》 提供专业企业内训,政府培训。 13439064501 陈老师
  2020年02月21日    高顿财务培训     
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程海晋:谢谢主持人的介绍,给了我非常大的压力,我没想到我会是最后压轴,话题本身据我们组织者讲说,很多人不愿意讲,非常巧我在第一次并购论坛出现第一次的时候,也是所有人不愿意碰的话题,当时第一个话题叫跨国并购当中文化因素的影响。这是第一次上并购论坛讲的第一个话题,就是文化因素对跨国并购的影响。这次讲的话题又是一个人人不太碰的话题,就是并购的谈判之道,两者有很深的关系,无论是文化因素也,谈判也好,他们这里两个领域里面,最大的问题在于很难把握。讲到文化,很多人说什么叫文化因素?文化因素在你的并购里面非常非常具有破坏性。文化因素在整个并购里面的一个具体体现在哪里呢?当然不仅仅是一个,这只是一个体现,就是我们谈判,谈判技巧非常重要。谈判技巧如很多刚刚三位嘉宾最后讲到谈判,李总提到非常有意思的意思,就是亏了2个亿,别人都挣钱你怎么亏了?很多时候谈判并不是说我在某个阶段谈判就开始了,在并购领域里面根据我的经验,可以跟大家分享一下,并购的谈判第一天拿起电话和目标公司打电话的那一刻你已经开始了。所以谈判的定义在我这里讲,这里面是一个广义的谈判,也就是跟对方,目标公司的沟通。如果要把这个谈判的意义再散开,在座的很多是外企工作,你的谈判涉及到对业务部门,对总部,美国也好,欧洲总部交易架构怎么去设定,也是一次博弈和谈判。

  今天主要是在于目标公司之间的谈判,把这个框架框在这个领域,如果有问题对内沟通谈判有问题,可以提问。关于谈判大家也看见我用四个英文字,也就是我当时讲座的时候,自己总结出来,就是Pride、Prejudice、politics、price,在谈判的时候,并购的关系里面,你的心态是非常微妙的,也就是说怎么去定位,你的谈判的开始,这个虽然说是心理的定位,这个定位本身从并购的动力来自于哪里?李总讲的并购非常重要,你为什么并购,为什么买?为什么卖?当你双方接触的时候,就可以得到很好的控制。骄傲这个字不仅仅体现在买方也体现在卖方,双方的Pritde,非常重要。考虑到中国的文化,很多时候闭口不谈并购两个字,我们谈什么呢?合作。不要觉得我是居高临下,我一定有一定的优越感,你自己怎么去定位好这个事情,决定了你后面的工作和谈判的内容,能不能被双方接受,还有一点很重要,我们讲到财务上拿不到很好的数据,信息不真实等等,如果你能够控制好自己Pride,控制好对方的骄傲,就能在两者之间产生合作的基础,也就是说双方取得互信的状态,这个非常重要。当你们两方面的人,都可以相信对方的时候,他会告诉你,我报税的收入和实体的收入差的很远,包括有多少收入不开票的,有多少收入是开票,他事先就可以告诉你,这个谈判的本身能不能很好的控制第一面,建立一个互信机制,影响到后面交易的框架,包括做尽调前很关键,我面对的财务他给你真实的数据,看谁的脸色,看中方的脸色,在我们第一次见面的时候,谈判已经开始,不要觉得第一次见面就是很粗矿的见。

  如果Pride没有做好,就会引导prejudice,对应的一面会产生很强大的偏见,这个偏见导致了后面你的谈判会越走越烂,提的每一个协议都往后推,前面提到很多,双面怎么谈架构,怎么取得对方的接受,这种阶段的时候,你的很多的一些游戏,李总刚刚提的很好,我们要把这个游戏尽量降到最低,太浪费时间了,你要能够做到这一点,你就需要把对方对你的偏见尽可能降低。当你产生一些偏见的时候,一些政治的因素,就是人与人之间复杂的这些黑脸白脸,还是在对方公司里面谁水发生影响,你就要注意这些。前面三点什么对你产生影响?price,大家相互之间没有弧形机制,你也不信我,我也不信你,我认为你是瞧不起我,双方为了一个东西打起来,你是为了过桥,不是为了打架。所以控制好4个P,前面要做好,你的第一次见面,决定双方能不能在一起很好的合作。

  谈判的核心可能是老生常谈,叫什么沟通互信,沟通互信不是空泛的,需要大家见面的那一刹那双方对对方产生一个评判,很多时候我们去见面之前会做一个准备工作,比如说你并购的原动力是干什么的我为什么来并购,这点对外资企业来讲都会做的非常到位,包括西方发达国家,企业的管理模式很成熟,他们在这点上往往做的很到位。这是我对中资企业的建议,大家都是为对并购并不是有一个很清晰的概念,各位说了,这个跟谈判有什么关系,有非常重要的东西,谈判的第一次见面,不管出于什么借口见面了,你也提到了很敏感的词就是双方有没有在一起过,如果向潜在的目标公司提出来,我想和你过日子,对方的第一句话你为什么找我?结了婚会问,你当时看好我哪一点?我们中资企业犯了一个严重的错误,我有钱所以我要做并购,这是不足以说服的,任何人让你来买他。

  我们在上海有一个并购论坛有一个问我,我们有上海企业去竞标一下法国的企业,中资这个企业出价高处美资企业20%,最后法国人把公司交给谁了?交给了美国公司,他问我怎么会这样,应该是价高者得,应该把这个公司卖给我才对。任何的并购交易,特别是并购对方是行业的领头羊的时候,外资企业在中国做并购,很多是并购领头羊。作为公司的老板,无论是中国人还是外国人,除了想到公司拿更多的钱之外,还想到怎么对我的员工有一个好的交代,在我接触的中资企业,民营企业都会来这么一句,我希望这个团队有一个好的去处,我只能做到这一步,希望你们能走到更高的行业。这就是我说的我为何而来,我为了要来找你,为什么对你产生爱意了,跟你出去约会了,怎么回答这个问题的时候,你要做好很好的准备工作,战略上我为了要来做这个事,其次很重要一点,战略产业并购很重要的一点,在座的PE可能了解一下,在座的都是企业。协同效应是你去和他谈的核心,就我找你是为了什么?如果双方结婚,对我现在经营中的弱点是一个补充,对你目前走不出去的渠道,我可以给你提供渠道,双方有一个很好的契合。我们做战略并购,这个协同效应是非常重要的,这个协同效应和前面制定的战略发展、产业发展,以及未来在当地也好,全球的定位也好,都要有很清楚的定义。而且你要知道我为了这样去做,我要制定目标公司大概需要怎么样的条件?就是洪总说的找目标公司找的很辛苦,往往找到一两家不错了,如果找到三家就想进庙里烧香了。

  所以和目标方见面之前,我们要把这个做好,你去跟对方谈为什么而来,说的更直什么我们的商业利益在那里,如果不能很好的回答问题,就是我有钱我来买你了,这是不够的。这里面第一面的见面,经常说的目标,或者我们想取得的预期目标是什么,我们能不能确认这种合作是对双方有益的。今天我讲第一面多一些,大家会说谈判在后期请律师,根据我个人的经验,考虑到跨国并购里面,文化因素的影响,第一个前期的见面,第一次、第二次很重要。我们在国外做并购为什么遇到很多问题?事实上就是外资的目标公司对我们的企业,没有对你的形象产生一个,当外国公司在中国的土地,并购中国的企业的时候,中国的企业也会对外国公司进行一个评判。你这个并购的人,这个企业我喜欢就喜欢了,过去只是听到你的名字,现在这个名字具体化了。这个对我们去访问对方的人,无论是BD的人也好,还是BD总监也好,提出了很高的要求,你怎么把自己介绍给对方,有时候第一面非常重要,因为你要确立给对方你的形象。有的人说我就包装一下,我不是很建议这样去做,因为你包装了以后,这个东西跟化装一样,你可以5点起来化妆,半夜12点卸妆,你总有一天会有素面的时候。如果你能够非常好的自然的把自己的想法,在第一面的时候进行沟通,我来的目的是什么,我们的经营情况怎么样,我们也知道你的经营是什么情况,我认为双方有很好的合作基础,看看你们是什么想法,等等这种方式开始的时候,很快目标公司很能够接受,这人说话很实在,虽然可能不是一家人,可是毕竟大家都是同一个行业,或者近似的行业,双方都有所了解。当他从来没有接触过的公司品牌,变成具体人的时候,形象作用在第一步会产生很大的推动力。

  因此能不能以平等的心态对待对方,是我们自己作用收购方来讲非常重要的,当然被收购公司也得调整好心态,08年做并购的时候,中国公司对并购不是很了解也很抗拒,现在好一点。中国人多多少少对卖自己的东西不舒服。反过来也就是说经营战略模式你去收购对方处于什么目的?如果是把这个对手灭了,这样谈的话,我跟大家说一下,你做一次就够了,下次没人来跟你谈。外资企业经过多年下来,加上反垄断的规则等等,以业务发展角度做并购,你要承认一点,作为收购方我在这个业务方面是有缺陷的,所以我需要一个目标公司帮我把这个缺陷弥补上,这是第一步。反过来想想为目标公司做哪些事情,如果是目标公司给你服务,你无法给对方带来利益,对方也不干。不是说我来收购你,我是胜利者,我给大家的一个建议,就是说,最后是一种以平等的谈恋爱的方式看待目标公司,而且是追人家,你追上人家要对自己的优缺点了解,对对方的经营情况也要有了解,你看中他了不能是单相思,你要把这个优点亮给对方看。如果双方能够比较平等的第一次见面谈的时候,对你们的谈判打下了很好的基础,即便是当时谈不下来,但是大家能保持一个关系,很多时候并不是并购第一面谈,谈完以后成仇人了,很多时候都是和这些潜在的目标公司保持一个联系,最后很有可能谈成功,所以大家目标放远一点。

  所以并购者收购者的形象是你并购的早期树立起来的,你树立的形象不光是给对方,而是给整个中国市场。很多公司谈判上用了不好的谈判方式,这个圈子很小,如果是这样马上就会被传遍,就是所谓的坏事传千里,你谈判的时候,不是考虑的这一点,还要想到以后。被购者的心态不太一样,过去就说到被购者不卖,出售自己总是弱势群体的概念,比如说到硅谷,硅谷有一个公司,开始增长很快,突然给你接一个电话,我们公司想把你这个公司并购下来,你想一下两个股东会怎么想,证明什么?这个企业经营的非常出色。中国公司就会想,你并购我。这就是文化的差异。比如说找华北公司谈的时候,和广东江浙谈的时候,又不一样,经济的区域发展很大,管理水准和管理理念上面也存在着很大的差异,不论咱们的收购公司是中资公司还是外资公司都得面对这个问题。在中国中国谈判的时候,你乐观第一次要非常成功,首先想想被购者的心态是怎么样?如果地方政府对你做并购是什么看法,我们有好几位提到走政府审批的道路,我们很早把政府关系部门,拉到并购的团队里。当我们第一次第二次见面成功的时候,我们就要先做地方政府的公关,如果把地方政府的公关做的比较好,到了后期进行谈判的时候,有时候这些地方政府就会帮你去跑其他审批程序,对你的帮助是很大的。

  我这个做法是把很多事情做准备,你的准备工作越充分越好这里面也是一个谈判,所以你的谈判对象不仅仅是这个公司,包括周围的环境,副市长、书记等等,这些工作我们都要做。谈判这个事情不是说那么简单,特别中国特色环境跟国外差异很大,你要想到的问题,你要想到的这些参与方。很多时候我们要问,需要跟谁谈,跟谁见面,这都是谈判的一部分。我们不仅要很好的了解,你所在目标公司的地域,政府环境,经营环境,还有包括两位李总也好也提到过,到底社会关系,在中国社会关系非常重要,不是说国外没有社会关系,只是中国的社会关系更加中国。你要了解企业家背后的社会关系怎么样,这个社会关系需不需要你去见面,这都是要扩充的一部分。前期谈判就是我为什么来,我有什么让你感兴趣,为什么我对你感兴趣,就是彼此的战略价值的定位在什么地方?一定要有很清晰的定位,而且在第一次谈判当中,我们作为收购方推销自己的过程,我这句话是发自内心说出来的,你不要把自己作为一个胜利者的资产出现,一个很重要的做法,你要推销自己,就跟你追对象一样,你要把自己先推销出去,让对方了解你,这是推销的过程,这个过程很多时间准备工作,包括我们做BD的,还有我们的业务部门,今天讲了并购是业务发展性的并购,很多时候第一次见面的时候,把业务部门的老总一起叫上,因为有一些业务上的细节也好,他会更加了解,然后我看他们双方能不能合拍,第一次的过程谈判,也我们评判,我们这个业务部门和对方的目标公司能不能过日子,别忘了你去找他的时候,项目做成了以后,不是我们并购部去管,这个目标公司归谁管,归我们所在的企业内部去管,我们作为一个并购团队,要判断我这个团队和对方这个目标公司能不能过到一块去,因此很多时候在他们双方谈判的时候,我们要做一个谈判,他们有没有化学联合的作用。做并购的人眼睛要很厉害,或者代表外方中方,要从一个独立眼光看,你得像媒人一样,看双方合不合,这点很重要。所以目标公司对你来的目的和你个人营运价值多少,决定了下一步能不能跟你继续谈。对于很多中国的上市企业,刚刚融了10几个亿,我着急这些人在银行我得花出去,准备工作是做并购,见第一面的前提,这个前提不做好,你去谈很难谈,反而给对方造成非常恶劣的印象。第一面也好,或者前期谈判,前期谈判包括了嘉宾讲的战略、目标公司、筛选,然后谈框架、估值等等,这是你的第一次碰撞,这个碰撞很多时候评估不是从价格开始,看两方面,第一你在商业合作上,有没有互利的基础,第二双面的团队能不能在一起工作?这个需要你的工作经验和个人得判断能力,很多时候你的商业价值和技术性分析是很好的,这个产品渠道生产非常好,跟你很能配合,如果双方团队非常对立无法合作,这个并购是无法往下走的。

  举一个例子,上海人和北京人,上海人去北京转了一圈回上海,终于逃离北京,北京人去上海,发现这个马路又不西,又不北的,这就是典型的,双方的公司在技术层面上,在商业层面上在法律层面上没有很大问题,你的团队文化冲突太大,你要考虑这个并购。这个问题涉及到最后并购完的整合问题,刚刚三位嘉宾谈到过,大部分的并购是失败的,在并购的失败里面,绝大部分的原因是整合阶段出了问题。出问题的根本原因在哪里?人、团队,文化的冲击等等。早期的时候,无论你要做商业并购,看看你们两个团队,用的词,你们的喜笑怒骂,能不能在一起。这是一种技巧,也是需要大家在未来做并购非常需要注意的,这个也不是说完全是虚的,当你化学黏合度好的时候,双方的机制会好一点,你要做估值,要一些信息的时候,也就愿意给。这两个因素很重要,当这两个因素都能接受了,我们说行了,往下走,签保密协议,开始往具体的评估方向走,看看有没有更多的信息,看看企业具体的营运。这是判别双方能不能在一起很重要的过程。

  所谓的谈判前期、中期、后期都是我自己随意的分了一下,谈判贯穿所有的这些并购的过程,包括在并购的整合阶段,还有一些类似谈判的整合出现,所谓的中期就是保密协议签了,现在进入比较具体的框架,把我的家底给地亮了,你也要准备把你的家底给我亮了,我们就开始谈,并购里面最具有挑战性和有意思的一点,就是交易框架的问题,交易估值,这些都是非常敏感,这些敏感问题的挑战很大的原因在于还要在中国怎么去做,在国外做并购相对简单一点。如果看到国外的案例,基本上都是百分之百。在中国做并购,因为种种的风险,刚才把风险说的很清楚,中国的无论是商业环境,还是社会道德的气氛还有标准,包括企业周围的银行政府,都和国外差距比较大,导致你在中国做风险非常多,为了防止这些风险,我们要做一些创意,这个创意的本身,也是对你谈判巨大的挑战,你也许前期的时候,谈的不错,双方你喜欢我,我喜欢你,可是一到了这个关键点,你的冲突就来了你说我要这样这样做,中方反应过来,你这是对我的不信任,可是你说我是为了防风险,对方的感觉就是你防风险,我这里会有错,有问题,即便自己知道自己有错有问题,你这样做,对他的心态产生了很大的负面影响,你怎么跟他沟通好,让他接受你的建议,就是很大的挑战。另外对他来讲,最直接的就是欺负他侮辱他的情况,就估值,前几年的时候,我们可能给你7倍几倍,他说我要是上市可以达到30倍,40倍,虽然不一定准备上市。怎么样把这个难点控制中,让他回到谈判桌上来,就是前面的一点,当双方掐架的时候,想一想我们为什么会走到今天,很多细小的问题就崩了,这时候需要并购团队,并购总监,把双方从里面拖出来,谈谈到底怎么回事,这些事情能不能拿钱解决,钱不能解决作为问题。虽然说钱能解决的事情,不算很大的问题,在外资公司来讲,因为他有很强的很清晰的对于并购的估值回报的要求,所以有时候,你只能尽量去推,推到一定程度就会把你一巴掌拍回来。如果不能在对价上给你一个优惠,怎么样通过其他的交易框架上把你利益捆绑起来,虽然理论上来讲,外资公司做并购,很喜欢做百分之百的并购,现实当中我遇到的不是特别多,采取的方法就是预留股份。当你收购他的时候,留了30%到40%的股份,如果这个企业经营好,他还继续拿到企业的分红,如果你的外资企业在中国有了很多年的经营历史,有过并购合资的经验,拿出具体的例子,这个和西安的某某合作过,我们65、35合资了多少年。价值架构和估值以及如何平衡双方的利益,对于谈判来讲非常重要,怎么样发觉对方需要的一点,怎么发觉怎么把你的利益转给他,这是非常非常困难的,而且很多时候当中方公司一口咬定我要一个倍数的时候,就到了一个死胡同。对于这种情况下,通过其他交易的改变,还是不接受,你就不要去浪费时间。

  谈判还有一个很大的弱点,我们希望把他尽量往下推,我个人有一个经验,谈判有时候到了死胡同的时候,该停就得停,因为你时间有限。你要搞清楚我自己的底线在那里,对方的底线在那里,当底线有交际的时候,这个谈判可以进行,如果不行是没办法进行。我一谈了就得谈成,不谈成就是我失职,这个观念要改变,这个观念对中资公司来说一定要改变,一有时候终止是你对公司的职责,前提是你的判断是正确的。

  目标公司到了终极目标,你的目的是什么?就是非约束性的意向,这是你努力的目标,要达到这个目标你的工作非常多,你要和对方说我们能不能安排这个人访问,问你要一些其他的资料,要资料的过程也是谈判的过程,就是判断对方对你的信任有多大,不要把这方法用到机制,用到过于极端。

  我们考虑到交易架构等等这些问题,同时我们没有做尽调,我自己做并购的时候,尽可能安排买方让他建立一个互信机制,这跟并购尽调有关系,为了更好的做一个合理的有效的尽调,我安排的都是经理。在他们去之前,我会跟他们在一起,控制他们双方对话时候的气氛,包括问的问题,包括所要的数据等等,这是非常非常重要,你要的太多了,对方就会不高兴,不要时候我跟他们说,把自己的信息跟对方做一个交换,这种交换除了让对方了解我更多,事实上更多是一个姿态,让对方意识到,我们跟他的谈话是平等的。任何一次谈判,不光是数据性的东西,不光是经营性的了解,还有很多这些心理的作用在里面,你要平衡好他,这是并购总监也好,或者副总很重要的工作,也是非常吃力的工作。

  说到谈判,我跟大家说一下,大家知道通用电器做并购的时候很强势,会定下很苛刻的条件,那是他谈判的方式。后来又有一些问题出现了,当你定下这些很苛刻的谈判条件,对方如果接受了,在你整合的时候,这种反弹突然出现,这是好几位通用电器的同事没有料到,你既然签字了就要遵守。很多时候中国的企业家,在谈判时候,要么特别强势,要么就是我们听他们的,他们是外资,他们很有经验,心里对条款不高兴,没有提出意义,就是赶快给我签,签完以后有一个问题就是互赢,你能不能制定一个互赢。

  这个我就不在重复了,我做尽调之前,我习惯做的事情,把60多的尽调团队关在屋子里面,给他们做一个小小的培训,我们做尽调不是去挑刺,不是去挑麻烦。如果你发现问题,不要以嘲笑用轻蔑的一笑,这种态度要控制。当尽调开始的时候,我们这些人跟救火队一样到处乱跑,一旦你发现问题,赶快把这个火名灭亡掉,前期会做一个准备,你不是去挑刺,我是让你了解对方,了解对方的目的是什么,除了需要确认前期的对公司的了解是正确的,还要确认一点,如果双方结婚协同效应很重要。要把目标说清楚,反过来要和对方收购方的公司说清楚。我们不是来吓唬你的,你不要一看我的问卷就把你吓过去了。曾经目标公司的财务总监,看到外资公司发来很长的问卷以后,吓的第二天消失了,这时候需要收购方跟他做一个沟通工作,即便对方心里有准备了,你要问一下对方有没有准备,这需要双方团队进行一个什么?进一步的沟通。

  尽调或者谈判刚刚李总说过,包括尽调前的谈判,在我们中期谈判不会请中介人士,尽调之后中介人士过来了。不能让你的律师彻底控制谈判过程,这是非常危险的,律师会把亿万分之一要发生的可能性,做成明天要发生了,为了你的利益拼命去跟对方谈,对方请的律师跟你大闹一场,很快就会陷入泥滩,控制好你的中介,尤其是律师,一定要在律师的边上,或者你跟律师分好角色,红的白的,千万不能让谈判出轨,一旦出轨你要回来到这个阶段已经很难了。

  在谈判过程当中,文化因素贯穿始终,所以你要很清晰的认识到,你的文化因素在哪里?有没有行业的因素、地域的因素,都是需要你去考虑的,为了把这个因素尽可能的考虑周全,会把文化部的人请过来帮我们分析一下,这个也是对对方的企业文化的了解,文化的冲突是很小的出现,当你不去控制,很快变成一个雪球。文化因素因为时间关系我就不太多说。

  这是中西方的并购环境的巨大差异,你要把这个差异了解清楚,把对方的心态了解清楚,才能有一个战略和方法。因为时间关系,今天到这里为止。

  提问环节

  观众提问:这些老板为什么要卖?怎么才能够得到真实全面的信息?

  程海晋:这个对我们做并购来讲非常重要,因为我们要知道他的意图在那里,经常的情况,就像洪总讲到的,我们的责任是跟对方的公司老板建立一个比较好的商业的关系,可是商业关系还要建立什么?很好的私人关系,这个私人关系非常重要,在我过去做并购,成功也好,不成功也好,有一点我做的比较成功,他们对方的老板,都愿意把他为什么卖的信息,通过非正式的渠道告诉我,这是很大的前提。如果获得这些信息,要通过第三方的公司问一下,但是最后还是要通过个人得关系,吃饭时候的聊天把这些信息得出来,有时候你问为什么要卖?他肯定不告诉你真的信息,如果我们通过对他个人得私人的了解,慢慢会把为什么出售公司的信息,在交谈当中透露出来,如果做到这一点,前提他对你这个人比较信任。如果不了解这一点,不轻易往下走,因为对他的意图不了解。还要考虑到周围行业的环境,不能因为他说的那句话我们就相信了,这个行业是什么情况,为什么他要卖?包括政府有没有什么政策,影响他做这个决定,有时候他出售也是出于一种政治性的考虑,不是商业的考虑。比如说刚刚有人提到过企业历史遗留问题,所以有时候我们需要对他出售有一个非常综合的了解,这个还涉及到你在后面做法律协议,假如你把爸爸对方的股东留下来,你要判断他给你干几年,私人的信息非常重要。

  观众提问:公司可能有一些战略方向,我在实际的并购过程当中,也跟您讲的思路是一致的。我面临一个问题,我跟企业的文化有差异,前面提到的价格问题,融合问题控制比较强,前期跟客户谈的时候,要平等的态度谈的很愉快,但是后来又说不行。

  程海晋:当以一个平衡的态度跟外面谈,谈的很好,可是回到内部,发现内部的人不行,这个方向不行,这个不仅仅是对外,还要对内,对内的谈判需要你极早的及时的,做好战略安排。有一种可能性,也是中资企业比较明确的问题,他做并购的时候,只有一个方向,我做什么行业,对于把并购战略,怎么细化到我希望他怎么样,就是一些标准不清晰,他说你先去谈,谈完以后再说,这个对你来讲是非常困难的,如果你们企业没有并购框架,你要非常注意。

  观众提问:你刚才讲到内部问题,如果像刚才说的要买的这方是国际性的公司,如果德国上线的底线在这里,中国在那里,交差点不一样,我们觉得有这样的事情可以处理,德国人认为这样的底线不能去处理,你们怎么去劝德国处理这个事情?

  程海晋:你要知道定这个框架的意图是什么?我可以告诉你,个人得经验,我们在美国待过10几年,他们这个框架本身是风险控制,你需要和德国说一个事的时候,你这个目标不去挑战,我也理解你为什么这么做。像洪总讲的怎么制定这个框架,把这个风险控制在可接受的范围之内。他担心的是能不能把这个担心控制在可控的范围,如果这个是可控的,而且是他接受的,你要内部去谈这个事情,把业务部门,相关的法规部门全部做好沟通,做好谈判,让他们帮你一起去做。

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点评:
做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。
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