印度塔塔打造国际化领导力的三大启示

与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（Tata Group）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。

塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（Jamsetji Tata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。

言传身教

在最印度化的跨国公司联合利华（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R. Gopalakrishnan）加入了最国际化的印度企业塔塔集团担任常务董事。他身兼数职，担任集团旗下塔塔汽车零配件公司、Rails公司和Advinus Therapeutics公司董事长，以及塔塔化工副董事长，也是塔塔电力和塔塔科技公司的董事会成员。他分配精力的秘诀是，“根据孩子们的需要来分配时间，面临困难的业务需要多花点时间。”更多的时候，他与其他塔塔高层领导人将精力集中在知识更新和为年轻人传授新知上，“像教练一样向年轻人传授知识”。

“队长兼教练”项目是塔塔与埃森哲位于纽约的领导力研究中心共同开发的高管学习 项目。虽然队长和教练各司其职，前者擅长执行，后者擅长战略，但高速增长的塔塔要打造两者合一的“完美结合体”。“在全球化的世界，制造商需要生产出高质量和低成本的产品，我们也需要既能成为上司、也能成为朋友的队长和教练，培养一专多能，既有战略眼光又精于细节管理的经营人才。”戈帕拉克里什南说。“这绝不仅仅是人力资源部门的工作，培养接班人是管理者工作的一部分。”

帮助技术工人成长

上世纪20年代初，塔塔的工人大多来自附近的闲散农民。当时，塔塔就走出了出奇制胜的一着棋：建立技术学院，培养各种技术工人。从此，学习 成为一种制度。到了20世纪80年代，经常有800名学员在这个技术学习 学院学习，掌握全面的工种技能。伴随信息技术的不断发展，从上世纪60年代开始，塔塔开始建立管理学习 中心，提升学生的经营管理知识和技能，甚至开设心理学、行为艺术、音乐、军事等讲座，提升与人共事和合作的能力。

在戈帕拉克里什南看来，要适应国际化的竞争，全球化的领导者需要具备“营销、战略、财务的管理知识，而且还必须具备全球化的视野，特别是对全球化的文化保持敏感”。

破格起用新人

年过六旬的戈帕拉克里什南将朝气蓬勃的年轻人比作火车头，“他们就像疾驰中的高速列车，引领时代的潮流”。在塔塔内部，经验丰富的老一代管理者从不以高高在上的老者自居，他们改变思想，接受变化，特别是给予年轻人更多的关注。

在集团内部，同事之间不像是在进行一场职位竞争比赛，而是更像一场百年企业的接力赛。公司为培养年轻人开发了全面的学习 计划，与密歇根大学的罗斯（ROSS）商学院及美国的开创性领导中心合作，帮助年轻的管理者制订行动计划，提升经营效率，开拓视角，掌握战略和财务在竞争中的作用等。不仅仅是短期的计划，塔塔以“行政管理服务部”（TAS）为平台，对有潜力的员工提供有针对性的1年、5年甚至10年的职业学习 计划，通过授课和实地演练，帮助员工进入高层。这个项目包括7周的农村生活，以了解印度大多数普通人的真实生活。“这是书本上无法习得、老师无法教会的东西。”戈帕拉克里什南说。