讨论家族企业的交班问题，以及应该交给谁、如何交，都离不开一个基本的前提，就是：交班交的是什么？
我们不妨把这个问题展开来，仔细考察一番：
一、物权的交接
对于很多民营企业来说，创业者的交班，首先是希望在自己手上所创造的财富能够圆满地交到下一代的手上。虽然我们今天看到了很多“裸捐”的美丽故事，但在中国当下，这短期内恐怕还很难成为主流-这不是一个“跑步进入共产主义”的问题。资本主义发展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世当年都裸捐了，财富散于民间，资产的配置效率将尽失，现代化大生产、资本主义帝国无从谈起。
对于中国的民营企业来说，也必然要经历一个“财富积聚-产生效率-带来问题-思考社会责任-自身价值升华-财富公众化、社会化处置”的发展过程，坦率地说，目前，我们绝大多数企业还处在第二或第三阶段。现在许多企业家考虑的问题，从低的层次说，是自己所创造财富如何让家族和后代继承；往高的层次说，是自己所创立的事业如何沿着自己的设想发展下去、成为带有自己标识的“百年老店”。因此，交班，首先交的是物权、是财产权，这种权力的移交，是公民的合法权利，无可厚非，传给谁，当然是自己最亲近、最可信赖、最希望其通过继承财富而人生美好、生活幸福的人。
二、经营权和资源的交接
当下，很多没做过企业的管理学者都会说，所有权和经营权分离，所有权可以自己控制，经营权一定交给有能力的人，这样才能保证你资产的保值和增值。这种观点其实是比较天真的，最近的“黄陈之争”，我想给大家上了很好的一课。
为什么会产生这样的现象？
首先是委托代理关系问题。有了职业经理阶层，由此产生了委托代理关系，这是科斯认识到的第一层；更可怕的是，还有第二层，那就是：没有一个代理人愿意长期地、恪守本分地、心甘情愿地做这个代理人，至少在我中华大地是如此，五千年成王败寇的历史告诉大家，王侯将相没有种子，任何人都可以，为什么我能力这么强、对企业贡献这么大、有这么多的资源，我要做你的代理人？
其次是责任心问题。坦率地说，时至今日，中国的职业经理人市场仍然不完善，这就导致了职业经理的较多的投机心态，取游击战的态势：打得赢就打，打不赢就走。由此，我们经常看到哪位老板退隐了、哪位老板又复出了的新闻，这个跟演艺明星的进进出出还是有区别的-不是这些老板真的想出来，而是别人撂了挑子，或者眼看着要出大问题。还有一些老将，就干脆挺着，七十甚至八十岁了还不下线，其实也蛮可怜的。
第三是实际控制问题。对于企业来说，不要以为你是大股东甚至是唯一股东，你就可以指点江山，事实上，企业在运作的过程中存在很多关键环节，这些环节虽属于运作层面，但直接关系到企业的生死，比如：融资能力、营销网络的掌控、关键技术、社会关系，等等，如果你把经营权交出去了，而这些关键的控制环节旁落，久而久之，虽然你有所有权，别人一样可以让你的企业说垮就垮，让你这个老板生不如死。
基于以上三个原因，经营权的交接其实也不是像数学公式那样简单，所以很少有老板这样“很傻很天真”地相信所谓“两权分立”的现代企业制度。
三、话事权的交接
所谓话事权的交接，说的直白一些，就是在我的监控之下，把我做不好、你做得好的，或者我做得好、你也做得还可以的事情交由你来做，同时，权限和激励也配置到位。你做得好，我可能给予的信任更多，交付也更多；做得不好，我随时可以把你切掉。
严格地说，这不算交班，充其量只能算“垂帘听政”，不过它的意义却是积极的：一方面，总是把事情部分地交出去了；另一方面，做到这一步，对条件的要求和难度相对更小，因此，这种状态的“交班进行时”比较常见和普遍，它也是企业所有者与接班人之间相互试探、磨合的过程，在很多华人企业，父辈把产业交到儿孙的手中，这样的话事权交接期可能很长。以最近坊间议论颇多的“赌王”何鸿燊先生的交班为例，就经过了很长的准备和酝酿时间。以接班人之一-何超琼为例，她26岁开始自立门户、经营企业，六年之后才进入父亲掌管的信德集团任职。进入信德之初，没有任何真正职权，但何超琼很快认识到公司缺乏整体发展规划和推广计划、部门各自为政、缺乏资源统筹的问题，力主成立业务发展推广部门。在澳门回归之前、娱乐事业不景气的阶段，她在公司的龙头业务—船务上打了漂亮的一仗，由此得到父亲的信任，并开始尝试着把信德的部分事务移交给她，令其掌管集团的策略发展及企业管理，随后，陆续“加担子”，把旗下多家公司的业务、事务交由其掌管，观其能力，在此基础上，才有了2010年的比较清晰的交接班的脉络。从何超琼进入商海、建立商业意识、涉足家族产业、确立自身定位、逐步协理业务到走进接班人的视野，前后大约20年的时间。无独有偶，华人知名企业家的交班过程，大抵类似。
四、家族使命的交接：
这是家族企业的独特之处，作为创业者，在成就事业的过程中得到了家族、亲友的帮助，欠下了所谓的很多“人情债”，按照中国的古话，父债子还，上一辈总希望接班人也能够承担起这份责任来，能够在继承产业的过程中，把维护家族利益、照顾族人、照顾老臣子等方面的使命也担当起来。
而这个问题，恰恰是很多所谓“富二代”不愿接班的原因之一：他们不想卷入如此复杂的家族逻辑、人际关系和责任羁绊之中。而事实上，这又往往是很多家族企业不能回避的现实。从接班人的计划
产生之始，就始终没有摆脱这种“清宫故事式”的感情和责任的包围，也注定了接班的道路不是一个纯粹商业化的过程。
五、价值观与做事原则的交接：
每一个创业者都希望自己的接班人继承衣钵，按照自己的处事原则把企业办下去，这个要求实际上比其他方面更高，它需要你的接班人按照跟你一致的思维模式思考问题、处理问题。而我们知道，每个人的思维恰恰是不一样的，对于有执掌企业能力的人来说，更是具有独立性和个性。因此，让别人按照自己的价值观做事，很难。
事实上，由于社会政治、经济、技术环境的变化，有些价值观本来就需要改变，在《黄陈之争背后的价值立场》一文中我就谈到，由于国美事件的出现，对于上市公司的大股东来说，未来必然要对如何保护自己的利益做更为精细和严谨的制度设计，而不是把对自我权益的尊重完全建立在对职业经理人的信任之上，从这种意义上说，这件事情在中国企业的制度计划
发展史上是划时代的，因为它影响了股东和职业经理层的价值观。
有时候，坚守价值观不是好事，摩托罗拉家族的故事就是例证。2003年，摩托罗拉家族的第三代管理者-克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，标志着执掌摩托罗拉长达75年的高尔文家族黯然离场。之所以产生这样的局面，与克里斯托弗的不善于变革直接相关。曾经，克里斯托弗以秉承家族理念、强烈的现代企业道德感、古典绅士式的谦谦君子风度而被追捧。然而，在他任职的6年里，摩托罗拉迅速丧失行业龙头地位，在诺基亚、三星等的攻势下节节败退，手机份额由31％跌至13％，股价连续下跌且一度沦为垃圾股；公司内部弥漫着骄傲的工程师文化、各业务系统各自为政、以“尊重人”名义的低效率、滥用福利使得摩托罗拉在中国号称“外企中的国企”。面对内部的积弊和外部的挑战，在需要大胆行动、果断决策的时候，克里斯托弗优柔寡断的性格、袖手旁观式的管理风格以及对家族价值观的盲目坚持，使得摩托罗拉这家在全球无线通信市场占有绝对领先地位的巨头一错再错，风光不再。
有时候，改变既有的价值观也会带来巨大风险。曾经以来，惠普创始人所建立的文化强调人性、和谐，被视为硅谷乃至全美“最美丽的文化”，而当惠普引入职业经理人卡莉·菲奥莉娜之后，发生了巨大的变化：卡莉推动公司改名HP、淡化家族色彩；改变HP的价值观和做事方式，希望用速度、变革、市场取代稳健、协作、人本，用媒体的话说，她在“试图让一个60岁的老人练百米跑”，这一变革的结果是打乱了惠普员工本来清晰的职业发展预期，泯灭了员工对于长远工作规划的热情，失去了归属感和安全感，整个企业开始出现严重的“短视”趋势，企业文化迅速恶质化，业绩的改变反而更加遥遥无期，最终，经过5年的努力，卡莉黯然离场。在宣布她解聘的当天，惠普的股价上升了近7个百分点，证明了市场对卡莉的失望。卡莉被辞退后，《财富》发表评论，题为“借助CEO卡莉辞职，希望HP重归自己的传统”。
六、团队的交接：
“两朝开济老人心”，交班的很重要的一个标志，是要把一群人交到接班人的手上，而且这些人能够辅佐接班人继续事业，接班人也能够很好地驾驭和控制这个团队。这一过程的“玩法”多种多样，有让队伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒释兵权、遣散老人、令接班人重新组队、以树立新人威信的；还有幕后坐镇支持，甚至数年不放手的，比如香港的某些华人家族企业。
对于交班者来说，这确实是个难题，团队强吧，接班人可能驾驭不了；团队弱吧，又难以支持接班人完成转型，这其中时机、组分的拿捏，其实比创业者自己操盘还要难很多，尤其在当今以黄陈事件为代表的、人心不古的“企业江湖”。
记得有一次与方太的茅理翔先生一起做节目，谈到小茅总的顺利接班，很有感触。小茅总随同父亲一起参与了企业的二次创业（从打火枪到厨房电器），在其中发挥了巨大的作用，他的能力、威信随着事业的发展在企业内部逐步确立起来，而企业的团队与他并肩作战，并经由了他的优化、改造、提升，如此，在他接班的时候，团队的追随就顺利成章。
因此，真正有心要家族和子女接班的企业家，心思不应该用在如何调理老臣身上，而是要让自己的儿子早入江湖、建功立业，让人心服、口服，才是正着。
七、企业家精神的交接：
随着社会、经济、技术的进步，任何一个企业的业务都不可能一直延续不变，以成像技术为例，当年的柯达、富士等企业称霸江湖，而电子成像技术普及之后，胶片产业马上严重萎缩，整合产业面临消失的风险。那么，对于企业家来说，交下去、能够传承百年的是什么呢？很重要的一点，是一种看不见、摸不着的东西，叫做：企业家精神。
所谓企业家精神，意味着审时度势、敢于创新，对商业模式、商机有天然的敏感度，意味着不唯条件、积极主动、敢于迎难而上，意味着善假外部资源、善用团队，意味着具有坚忍不拔、不达目的不罢休的意志，意味着强烈的使命感与责任心，等等。
每一位企业家都希望自己的企业是百年企业，而最终令一家企业长存的、本质的东西，往往不是业务本身，而恰恰是企业家精神。
对于一个企业来说，有形的东西交下去容易，而塑造、保持接班团队的企业家精神却很难，这与接班人的个性、追求、精神境界等有关，有一定的可塑成分，但并不能完全改变，这也是为什么很多著名的华人企业家，在交班的时候，在多个子女中反复鉴选、长达数十年的原因。
把“交接什么”的问题分析清楚，谁来接班的问题就不难得出答案。
我们需要的接班人，至少必须具备四个条件，首先，具有企业家精神；其次，认同企业价值观；第三，具有针对团队的领导力；第四，具有业务关键环节的操作和管控能力。
如果家族中有这样的人才，或者经过培养能够达到这样的目标，就可以交，由此：产权的安全、企业的安全、家族的利益等问题也就迎刃而解。而如果家族中确实没有这样的人才，那恐怕就需要请外部的人来打理。
在这样的前提下，机制的设计、交班的过程可能就要复杂很多，可能先是话事权的交接，通过这一过程考察此人的价值观、企业家精神；随后，在制度的管控之下，逐步把经营权和资源交出来；第三是建立机制，使得接班人的利益与公司利益产生深度的关联；第四个阶段才是团队的交接、业务环节的深度交接。
在这一过程中，对于接班人的思想动态的监控应当是随时随地的，甚至是要有意识地“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行弗乱其所为”，也恰恰就是在这个“准接班阶段”，接班人的思想问题往往暴露得更为突出，当年，李一男、孙宏斌都是在这个阶段耐不住寂寞而“掉了链子”，使得接班计划中止，并深深地伤害了交班人的心。
无论在西方还是东方，家族企业交班的过程中，都有一个安全和发展的平衡问题。这里有一个很重要的概念：企业，是无生命的财产，还是独立的生命体？
如果把企业仅仅看作是财产，对于财产来说，首要是安全，其次才是增值，在这样的思想指导下，多数企业选择了安全的方式，交给自己的子女经营，无可厚非。
如果从一个更高的层次来看，企业之所以被称为法“人”，是因为它有生命、是个法律上有独立人格的经济个体，如果创业者的希望是令“企业”这个生命体常青，那么，他选择的标准就应当是：谁，具有令其基业常青的能力，是否是自己的子女并不重要，重要的是五十年、一百年，数百年之后这家企业还在，而且发展得很好。
（汉哲管理咨询集团 总裁段磊 博士）
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