多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人、成为别人。从小到大，我们都是在“向别人学习”的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场竞争的主流价值观。
而国外发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般来说别人做什么，自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进。这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。
中国企业组织普遍存在两个不足：一是组织结构仍然是传统结构，流程繁冗，效率低下；另一是企业家凌驾于组织之上，组织资源无法有效开发。
有的企业看似老板退了，其实他没有退；有的企业老板没退，其实他已经退了，但影子还在。
企业小的时候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。当企业大到一定程度时，事必躬亲就失灵了。最终，会做事的不一定是合格的老板，但会用人的一定会成为合格的老板。所以，开会时，一把手只谈人，其他人才谈事。
如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，他是给老板提供解决方案的。
作为
企业管理
者，始终要考虑企业的未来发展问题，而不是简单的考虑公司今年和明年的生存问题。要从完整产品的角度去寻找差异化，发现哪些有利可图但别人却做不了的业务增长机会；而不是简单地去生产同质化产品。要强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格。要通过高调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不单是通过高调的“舞台表演”来促销产品。
现实中，有很多的企业管理者，他们不是让复杂的问题简单化，而是恰恰相反，让简单的问题变得复杂，而且完全难以理解。
很多企业之所以陷入困境就是因为其企业领导者疏远市场、疏远客户，因而获得的是一些经过过滤的不对称的信息。直接接触客户能够得到其他市场调研方法所不能提供的信息和见解。而这种商业常识经常被人们丢失。
此外，我们应该尊重商场上的“做熟不做生”的法则。你对哪行熟悉？自己干什么最有把握？多元化、跨行业，未必能够提高企业的抗风险能力，往往会给企业带来无法预测的巨大风险。
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