阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷和日航实践验证过的，能帮助企业逆势成长、应对危机和弯道超车的经营模式。中国企业家朋友们非常热衷于学习阿米巴模式，是一个非常好的现象，对于升级转型中的中国企业无疑具有巨大的现实意义。也正因为如此，各路阿米巴大师都跃跃欲试，或转型到阿米巴领域，或直接地走到前台，亲手操刀阿米巴。

   阿米巴经营是以组织化小为前提，以员工自激励来实现自主经营、自主管理和自我成长的经营管理模式。稻盛和夫的成功和国内成功导入阿米巴模式的企业，都是实现了员工自激励，从而取得了阿米巴经营的效果的。所以，如何让员工实现自激励，这是关键。单纯组织划分一下，简单极了；单纯的核算做个表，也是简单极了；组织只要划小就一定有积极性，这也不是什么难事，那阿米巴就一定能保持持续的效果吗？京瓷自60年代初开始尝试应用阿米巴经营模式以来，京瓷一直是有稻盛经营哲学做保障做推动的。换句话说，企业没有建立稻盛一样的哲学怎么能确保阿米巴经营的成功呢？我们不一定非要导入稻盛哲学，但企业自己的经营哲学，像稻盛和夫一样利他的哲学则是必要条件，否则无法成功应用阿米巴经营。因此，我们说的阿米巴经营，是能够实现员工自激励的，也就是说：阿米巴经营=经营哲学+经营会计核算+阿米巴领导，也就是说缺一不可。

   可是市场上很多阿米巴经营的大师不是秉持为客户创造价值，而是直接考虑的是为自己创造价值，对稻盛经营哲学没什么了解和学习，对阿米巴经营的本质没有深入探究过，甚至连稻盛和夫的著作都没看几眼就敢于走上前台来操刀阿米巴，误导企业，迎合企业家的焦灼心理去赚钱。这与稻盛和夫的利他精神是彻头彻尾的背离。因为，这些大师们看了《阿米巴经营》的书籍，就可以自己按照自己的理解去“勾兑”阿米巴了。什么积分制、量本利分析、绩效考核、岗位价值评估等一股脑塞进阿米巴大箱子里去；或者是，讲的都是“外行话”，或者是断章取义的理解就大讲特讲，比如，什么四大“经营之圣”（实际日本就松下幸之助和稻盛和夫两大经营之圣）；比如，说稻盛哲学是来源于阳明学说（阳明学说对稻盛哲学有影响吗，但不是直接的，稻盛哲学是实践中总结的）；再比如说，讲稻盛和夫怎么搞战略，这不是胡扯吗？稻盛先生一生不否定战略，但稻盛和夫更注重目标与计划，有其是三年滚动的目标与计划。

   因此，关于阿米巴经营，笔者在2016年5月9日发布的文章《阿米巴经营国内的“流派”》一文中就有过相关阐述。纯正的阿米巴经营模式一定是与稻盛和夫有关，与京瓷有关，与盛和塾有关，除此之外大都是“勾兑”的阿米巴。