世界 500 强 ABB 原副总裁/华为原战略及业务高管/战略管理专家 沈勇老师
【课程背景】
战略是关乎企业生存发展的首要问题。能够在企业发展的不同阶段和重要关头，科学而具有前瞻性的制定正确战略且能将之通过经营计划高效能落地执行，将是企业从小到大、跨越周期、基业长青的指路明灯。
华为不仅仅是世界 500 强企业，在短短的 30 多年时间里从投资 2 万元到 2020 年收入8914 亿元，并且是在美国极限施压情况下取得的业绩。华为管理没有秘密，任何人都可以学的会。
学习标杆，与巨人同行。本课程基于华为全周期战略管理 DSTE 及业务领先力 BLM 方法论。DSTE 全周期战略管理体系(即 Develop Strategy to Execution，以下简称 DSTE 体系)由 IBM 率先推行，华为全面引进并加以发扬光大，对华为科学的战略决策及构建高效的战略执行体系发挥了无可替代的作用，牵引着华为的成功经营和高速发展。
DSTE 战略管理体系包含了战略洞察、战略规划、战略解码、战略执行、战略绩效管理的战略管理周期全过程，贯穿了企业经营与管理的重要战略控制点，形成了科学、高效、闭环的全周期战略管理方法论。作为国际领先的战略方法论，目前 DSTE 战略管理体系已为国内外众多企业争先引进和学习，指导着众多企业的战略运营体系精进，取得了卓著成效。
本课程基于 DSTE 科学的战略管理方法论体系，融入了开发者作为华为及世界 500 强高管在长期管理实践中形成的实战性极强的整合模型与方法工具，并对众多成功战略实践案例进行了分析。在授课过程中将针对学员企业的战略管理实践、商业模式重构及组织流程变革进行审视与研讨。学习本课程将帮助企业高管突破思维局限，打开战略思考空间，掌握科学战略制定、通过战略解码、战略执行及战略绩效管理的方法，构建全周期闭环的高效战略管理体系。
【课程特色】：
学习模式：带着问题来，带着方案回，边研讨边输出；
实用工具：华为、IBM 等企业的 BLM、DSTE、战略地图等工具的落地实践
团队共创：只有共识才会行动，2-3 天团队共创，达成共识，输出成果
实战导师：具有战略解码与经营管理实战经验的导师全程授课与辅导
【课程收益】：
三大统一：统一的战略逻辑，统一的战略流程，统一的战略工具；
三大提升：提升团队战略和创新能力，提升企业共识和协同战略能力，提升战略洞察、规划、实施、监控、绩效评价的全周期战略闭环管理能力；
三项成果：
(A) 初步输出公司战略规划（SP 即战略设计地图）, 包含战略洞察、战略机会点、战略控制点、创新焦点、业务设计；同步输出竞品分析、竞争对手分析、
(B) 初步输出公司年度经营计划（BP，即战略施工图），包括关键举措与路径、目标分解、关键任务、行动计划、责任分解与资源整合在内的战略解码地图。
(C) 初步输出组织关键绩效 KPI 设计与高管绩效 PBC 结构
构建二套机制：
（A）构建重大战略举措牵引的跨部门重点战略工作（战略硬仗）机制。 (B) 帮助公司建立起一套以经营分析会为主要抓手的经营跟踪监控与督导分析机制
【学员对象】：
公司领导及高管、战略部、运营部、事业部、业务与职能部门核心干部与骨干。
结合所在公司业务实际，进行课程培训与辅导，现场输出战略成果；
【时间安排】：2-3 天
【课程模型】
BLM 战略规划方法框架战略解码方法框架
战略解码导出关键战略举措 CSF & 战略目标
战略解码导出经营计划 BP 及 KPI 目标
【课程内容】：
第一天 战略洞察与战略制定
第一讲 战略管理与 BLM 模型
▪ 战略管理核心理念
▪ 华为 DSTE 战略管理的成功实践、成效及管理框架
▪ BLM 业务领先模型：业务框架、逻辑关系
第二讲 战略制定——双差分析
双差分析是起点：业绩差距与机会差距
▪ 业绩差距：经营结果与目标比/与行业市场比/与对手和标杆比
▪ 机会差距：错失的战略机会，如未取得的市场份额、对手拿到而自己未拿到的机会
▪ 差距根因分析（5WHY、鱼骨图），如何向内看
研讨输出：《公司差距分析》（差距类别、差距描述、差距原因）
第三讲 战略制定——市场洞察（五看）
▪ 看宏观环境：PESTLEI 分析
▪ 看行业、市场与趋势（市场引力：结构、规模、增长；战略价值、利润区价值趋势；行业产业链与技术趋势）
▪ 看客户（SOOIBP 客户洞察：场景、痛点、机会、价值、定位）
▪ 看竞争（市场竞争力五力分析、产品力竞争分析$APPEALS, 竞争对手分析矩阵、行业成功的核心竞争力要素）
▪ 看自己（能力优劣势、核心竞争力 VRIO）（SWOT）
研讨输出：《市场洞察与 SWOT 分析》
第四讲 战略制定——定战略机会、定战略意图、定战略控制点（三定）
1. 定机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别）自身能力评估与战略机会点分析（SPAN 与 FAN 分析）
研讨输出：《SPAN 分析与战略机会识别》：未来 3-5 年的战略方向：进入的行业、赛道、目标市场、
2. 定战略意图：对未来发展方向及战略定位的体现，描述未来公司3-5 年的战略目标
▪ 远期目标：3-5 年的战略目标
▪ 近期目标：年度重要目标
研讨输出：《公司战略意图与目标》、
3. 定战略控制点——构筑竞争资源与与护城河（营建核心竞争力）
研讨输出：《战略控制点设计》
第五讲 战略制定——创新焦点、业务设计
1. 创新焦点
▪ 产品与服务创新、市场与商业模式创新、组织管理创新
▪ 创新的两大导向（客户亲近导向与效率成本导向）
▪ 五大模式构建第二增长曲线（颠覆创新、集成创新、价值工程、蓝海创新、价值链延展与一体化）
2. 业务设计
▪ 客户选择、
▪ 价值主张（两大导向，六大主张）
▪ 业务模式（盈利模式、价值链运营模式、生态合作模式）
▪ 业务范围与组合（$APPEALS 产品、服务与方案竞争力打造；
基于客户需求的 IPD 研发与 FAB 价值创造；波士顿业务组合矩阵：安索夫业务增长矩阵；第二增长曲线：碗里的饭、谷仓的米、田里的稻；）
▪ 收入来源、成本结构、核心资源、重要伙伴
▪ 战略控制点设计：构筑竞争壁垒与护城河（营建核心竞争力）
▪ （战略控制点矩阵及组合）
▪ 风险控制：预则立，不预则废-预防不确定性与控制风险
研讨输出：《公司战略设计地图》、《公司业务模式九要素设计》、《业务创新模式设计》
第二天 战略解码
第六讲 战略解码：从战略制定到年度经营计划战略解码的方法与过程（六步法）
1. 明确战略意图及战略运营定义
▪ 明确公司层面战略（对战略意图、目标、内涵、范围等进行明确表述）
▪ 战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点
▪ BP 解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等
› 小组讨论：明晰学员企业的战略运营定义
2. 导出关键战略举措：运用 BSC 平衡积分卡绘制战略地图，导出关键战略举措
（1）基于平衡计分卡工具（BSC）绘制战略地图：
▪ 财务维度：收入增加、利润增长及现金流等
▪ 客户维度：客户产品流、价值变现流、市场份额、客户满意度等
▪ 运营维度：销、研、产、供、质量等（以企业价值链为基础）
▪ 学习与成长维度：人才管理、组织活力、激励与文化建设、IT管理与数字化等
（2）基于战略地图，通过战略解码关键问题识别（价值流梳理、业务痛点与关键挑战识识别、当前位置与目标差距、关键成功要素 CSF与挑战识别等），运用 IPOOC、COPIS 等方法导出关键战略举措
› 小组讨论：学员运用 BSC、IPOOC 等方法导出企业的战略解码地图与关键战略举措
3. 导出战略衡量指标（Milestone & OKR）
▪ 从关键战略举措中直接导出战略衡量指标（关键目标与里程碑）
▪ 分解战略举措的 CSF 构成要素，导出战略衡量指标
› 小组讨论：学员分解 CSF 导出战略衡量指标
4. 确定年度经营/业务关键计划 BP & KPI（经营目标、计划及预算）导出年度经营/业务关键计划：
▪ 达成目标的路径及计划:达里奥目标达成五步法与问题根因分析方法（鱼骨图法及五问法）
▪ 关键改善行动及战略控制点计划 CTQ+VOX▪ 运用 WBS、SMART、STAR 方法制定经营计划
› 小组讨论：学员综合运用以上方法导出经营计划及关键行动控制点
5. 分解部门年度业务 BP & KPI（部门目标、计划）结合部门价值定位，承接公司战略，制定部门战略解码及业务计划
▪ 运用 TPM(总体关键指标)制定部门目标与计划
▪ 运用 CPM(特定关键指标）制定部门目标与计划
▪ 运用 BPM(关键业务流程)制定部门目标与计划
▪ 举措与绩效目标的部门分解：责任分解矩阵
▪ 经营目标的年度分解：年度经营目标分解表
› 小组讨论：战略解码到部门及部门业务计划制定
6. 组织绩效 KPI 与高管绩效目标(PBC)确定
▪ 组织绩效 KPI 的结构化设计：体现经营目标、过程管理与协同
▪ 运用 SMART、5W2H 等方法将部门指标落实到个人，制定员工绩效 PBC
› 小组讨论：组织绩效 KPI 与高管绩效目标结构
7. 公司级战略重点事项：战略硬仗与关键重点任务
▪ 确定公司级年度重点战略工作事项与关键任务（年度硬仗）；
▪ 年度硬仗与重点任务的牵头部门、跨部门协作与督导落实机制；研讨输出：《战略解码地图》、《年度经营计划（重点工作与任务）》、《组织 KPI 及绩效 PBC 结构设计》
第三天 战略执行与监控 & 战略落地的组织保障
1. 经营分析会--是监控战略执行，确保高效落地的重要抓手
▪ 如何准备和召开高效的经营分析会
› 数据收集与经营分析报告准备
› 结合会议目的进行参会人员与议程安排
第七讲 战略执行与监控
▪ 经营分析会分析什么，如何分析：监控绩效目标及经营计划进度差距，提出改进举措
▪ 三项重点进度分析：财务绩效目标进度、战略事项进展、投资组合进度及预算执行情况审视
▪ 两对差距分析： › 执行差距分析：复盘分析绩效目标及经营计划达成情况，运用运营仪表盘通过财务绩效、市场客户、运营竞争力、组织能力与人力资本等维度分析执行差距原因
› 机会差距分析：市场机会与当前情况的差距分析（市场机会与自身能力，自身对比主要标杆的分析）
▪ 分析方法：问题根因分析方法（鱼骨图法及五问法）等工具
2. 绩效改进
▪ 制定绩效改进计划与行动举措：
› 基于原因分析，制定改进计划，包括具体的改进措施、时间安排和预期目标。
› 工具：运用达里奥目标达成五步法、VOX、CTQ、WBS 等方法制定改进举措
3. 一报（经营分析报告）是一会（经营分析会）的主要工具
▪ 经营分析报告三要素及 6 点关键分析
▪ 分析经营报告的主要工具：
回顾上次经营分析会问题清单改进执行情况，然后分析本次：
3 个 GAP(差距)：执行差距、目标差距、预测差距
3 个 List（清单）：确定类、机会类、风险类研讨输出：《经营分析会方案》、
第八讲 战略落地的组织保障
1. 打造支撑战略高效落地的流程型组织
▪ 端到端的流程体系搭建：基于客户需求，建立基于价值创造与能效提升的协同性组织流程；
▪ 基于经营价值创造的三大主经营流程：IPD、LTC、ITR
▪ 基于管理增效的使能与赋能流程
2. 激活组织活力，发展组织能力
▪ 打造感召人心和强大凝聚力的企业文化
▪ 打造高效沟通与协作的文化与机制
▪ 价值评价和价值分配与价值创造同样重要：
› 价值评价维度之一：以结果为导向（KPI 组织绩效&PBC 个人绩效评价）
› 人才评价维度之二：绩效-能力九宫格
› 价值分配：以奋斗者为本，从分配制到获取分享制
3. 提升管理者领导力与执行力，打造高战略绩效团队
▪ 管理者的角色认知与高效领导力 8 项法则
▪ 数字化时代创新领导力的 4 项修炼
▪ 高战略绩效团队的培养与管理
› 团队成员的选拔与搭配
› 干部的选用育留之道
› 华为干部七连环管理体系
研讨输出：《高战略绩效团队建设架构》
