课程背景

《端到端的战略管理》这门研讨，系统全面地涵盖了从战略规划、战略解码、目标制定、目标执行、执行评价到结果反馈的战略管理全过程，为企业清晰展现了战略管理不同的阶段，针对不同层级干部应该掌握的战略管理的内容、对不同层级干部管理能力的要求、以及如何提升战略管理能力的方法等方面，给出了清晰的描述，并结合华为等企业的战略管理，提供了大量的案例，通过讨论与分享，使大家将端到端战略管理的理念、方法、工具在企业中落地。

培训收益：

企业收益：增强端到端的战略管理能力。

学员收益：掌握战略管理的理念、方法、工具；建立战略管理结构化的思考；提高战略思维能力。

知识点：BLM模型；平衡计分卡；关键成功要素分解法；部门责任矩阵；GROW模型等。

课程特点：

授课40%+讨论25%+练习15%+案例15%+视频5%

参训对象：高层、中层，及基层管理者

培训时长 6天（6小时/天，企业可以根据干部的层级对应的不同战略管理的内容与重点，将内容分割成3个阶段，每个阶段2天的内容）

课程大纲

导论

1、战略的特点

2、战略思维能力及提升方法

3、愿景、使命、价值观、战略、目标的关系

4、端到端的战略管理体系

5、不同层级的干部在战略管理体系的不同阶段应关注的内容

第一篇：制定战略与执行的规划（基于BLM模型）

一、制定战略规划

1、战略规划制定的逻辑与结构化思考

2、差距根因的系统分析，为制定战略规划提供初始依据

3、明确初步的战略意图

4、市场洞察

1)看环境

2)看行业

3)看客户

4)看竞争

5)看自己

6)看机会

7)练习：市场洞察

8)小结

5、战略意图

1)愿景、使命、战略、目标与价值观之间的关系

2)战略意图

3)举例：战略意图

4)讨论：战略意图

5)练习：确定企业的战略意图

6)小结

6、业务设计

1)业务设计的周期性

2)6大要素

a)客户选择

i.客户选择是驱动业务设计的关键

ii.客户选择的思考要点

iii.客户细分

b) 价值主张

i. 整体介绍

ii. 价值主张的思考要点

iii. 从客户战略与经营的视角分析客户诉求

iv. 讨论：客户选择与价值主张

c)   价值获取/盈利模式

i.客户关系类型

ii.渠道

iii.交易模式

iv.22种企业交易模式

v.8种典型的盈利模式

vi.商业模式、盈利模式、及交易模式的关系

d)  活动范围

e) 战略控制点/核心能力建设

f)   风险和障碍管理

3）多维度审视你的业务设计

4）业务设计输出模板

5）讨论：业务设计

6）练习：依据市场洞察、战略意图，以及差距根因分析，设计企业的业务

7）小结：业务设计

7、创新焦点

1)产品组合-波士顿矩阵法

2)讨论：

a)按照波斯顿矩阵，将企业的产品列入不同的象限（10分钟）

b)根据不同象限内产品的分布状况，对企业的产品结构做出分析评价（20分钟）

c)现有的产品结构存在哪些关键问题？

i.竞争力，抵御风险的能力？

ii.现金流，盈利能力等等？

iii.与竞争对手的差异化（优劣势及对市场的影响）

iv.要实现今年的战略目标，应采取什么策略来调整企业的产品结构？（20分钟）

3)练习：将企业的产品按照波士顿矩阵组合，并得出商务策略

4)业务组合-三类成长的业务

5)十种创新类型

7)讨论：创新焦点

8)小结：创新焦点

8、企业对各部门战略规划制定的要求

9、讨论：战略规划制定效果不好的主要原因？

10、小结：战略规划的制定

二、 制定执行规划

1、 整体介绍

2、 关键任务/依赖关系

1)练习：关键任务及依赖关系

3、 组织

1) 整体介绍

2) 业务战略对组织的要求

4、 人才

1) 整体介绍

2) 业务战略对人才的要求

3) 研讨：人才

5、 氛围与文化

1) 整体介绍

2) 业务战略对氛围与文化的要求

6、 分析一致性：我们的一致性如何？

7、 讨论：一致性评估，识别挑战因素

8、 领导力、价值观-BLM的根本及基础

1) 领导力是根本

2) 价值观是基础

9、 战略执行规划需适配业务设计

10、 讨论：组织能力建设

战略执行规划效果不好的主要原因

11、回顾：BLM全景图

12、战略执行规划效果不好的几个主要原因

13、战略管理对各级管理团队与主管的要求

14、小结

三、战略与执行规划是集体互动、彼此协同的结晶

1、规划是一把手工程

2、规划是一起“吵”出来的

3、小结

四、阶段总结

第二篇：战略解码

一、战略澄清

1、解码前规划的宣贯与达成共识

2、战略解码的关键动作

3、平衡计分卡

4、战略（澄清）地图

5、案例：华为战略（澄清）地图

6、练习：制定本企业（部门）的战略（澄清）地图

7、讨论：战略澄清常出现的问题？这些问题会导致经营管理出现哪些问题（战略、目标、指标）

8、战略澄清是部门横向协同的结果

9、小结

二、战略分解

1、关键成功要素的分解

2、将战略（澄清）地图各要素分解为部门的指标与完成指标所需的对应工作

3、确定部门关键指标和重点工作

4、练习：将本企业（部门）的战略（澄清）地图分解为关键指标与重点工作

5、战略分解需相关业务部门与行政部门拉通评审

6、小结

三、阶段总结

第三篇：目标制定与执行

一、制定目标

1、目标制定的输入与输出

2、练习：制定组织目标

3、战略、目标、KPI的关系

4、目标与指标的关系

5、目标对标指标

6、案例：将英国犯人安全、健康地运往澳大利亚

7、讨论：出现运犯人问题的根本原因是什么？实际工作中是否也有相似的案例?请举例说明

8、案例：指标离目标越来越远

9、讨论：“指标离目标越来越远“反应了什么问题？

10、指标分解的原则

11、指标设计示例

12、案例：华为某组织的关键绩效指标（KPI）

13、确定组织关键绩效指标和重点工作

14、案例：华为组织目标与关键绩效指标（KPI）模板

15、解读：基于流程责任的组织KPI指标

16、案例：跨国专线安装时间漫长

17、讨论：跨国专线安装为何这么难？出了什么问题？您认为应该如何解决？

18、在目标中寻找战略控制点

19、个人责任分配矩阵

20、制定个人目标

21、个人关键绩效指标KPI制定的工具：PBC的定位，结构和作用

22、案例：华为个人目标PBC

23、练习：请根据组织目标制定你的个人目标PBC

24、个人指标与目标的关系

25、小结

二、执行目标

1、内部所有运作都要支撑运营

2、客户的成功支撑企业的商业成功

3、组织目标执行流程

4、组织目标计分规则

5、讨论：参照以上组织目标执行的内容，你在组织目标执行管理中存在的问题是什么？如何改进？

6、个人目标执行管理流程

7、个人目标执行问题诊断工具：诊断箱模型

8、执行辅导的几种方法

9、教练式辅导

10、GROW模型

11、视频：绩效客栈

12、讨论：你是如何做下属目标执行辅导的？与几种辅导的方法相比有什么问题？如何改进？

13、执行过程中的管控与纠偏

14、小结

三、阶段总结

第四篇：执行评价与结果反馈

一、执行评价

1、组织目标执行评价原则

2、组织目标执行评价的绝对考核

3、个人目标执行评价原则

4、评什么

5、怎么评

6、案例：华为的个人目标执行评价流程

7、评价等级的比例控制

8、案例：杰克韦尔奇的下属目标执行评价

9、讨论：你对下属评价的依据是什么？评价中出现的问题有哪些？如何改进？

10、小结

二、评价结果反馈

1、执行的评价结果必须反馈给被评价人

2、反馈的基本原则

3、反馈的基本流程

4、反馈过程须注意的关键问题

5、视频：结果反馈

6、讨论：视屏中的主管哪些地方存在问题，应如何改进？你在下属的目标执行中有否结果反馈？有何问题？如何改进？

7、小结

三、阶段总结

总结