向华为学习-翻倍增长

UPDATETIME:2021-03-12
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开课时间: 2021年04月15日  学习费用: 6980元   
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010-62797895 13439064501 陈老师

课时安排: 4月15日-17日(3天2夜)
参训对象: 董事长、总经理等企业高层团队(建议一把手带高管团队参加,集体赋能)

课程简章

——向标杆学战略到业绩倍增的管理制度
分享嘉宾: 王旭东、肖克、洪千武
适合对象: 董事长、总经理等企业高层团队(建议一把手带高管团队参加,集体赋能)       
时    间: 2021年04月15日-17日(3天2夜)
地    点: 中国 · 深圳
学习费用: 6980元/人(含餐)

    核心价值

1.运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;
2.了解如何找到企业的目标市场?确定客户群;
3.了解销售流程的运作原理,靠流程拿单;
4.梳理企业的标准销售流程;
5.论功行赏,多劳多得,给火车头加满油的分钱机制;
6.运用虚拟股分配方式,牵引员工多创造,多拿钱的TUP股权设计机制。

    课程背景

华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的(企业共性点),以保证业绩能够持续翻倍增长:
战略---企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险;
销售体系搭建--建立一套不依赖人的销售体系,让员工按照流程走,提高效率的同时,又能增加客户的信任度,同时可以不断地迭代新的优秀的经验进去?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念,给火车头加满足够的油,背后的逻辑及操作方式。

    企业常见问题

1.企业战略定位不清晰,不知如何成为行业标杆,没有企业成功的路径;
2.企业无战略控制点、无壁垒,战略无法落地;
3.年度经营计划模糊;
4.对客户定位不清晰,找不准客户在哪里;
5.不清楚销售目标如何定,全靠拍脑袋;
6.销售个人英雄主义严重,销售团队流失,客户也随着流失,老板被销售英雄“绑架”;
7.各部门没有岗位职责标准,级别晋升没有清晰的标准,全靠领导拍脑袋;
8.没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”;
9.企业留不足人才,无法捆绑,无下限释放股权。

    课程逻辑

标杆企业战略规划/执行逻辑图
战略管理:是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

   课程逻辑

对一家企业来说,销售是关乎企业生死存亡的发动机,一旦企业的发动机出了问题,企业随时有可能面临着灭顶之灾,销售的牵引和拉升,可以给企业的其他模块创造发展时间,带动企业的快速增长,所以卓越的企业必须有一套可复制,能持续,有效率的销售系统。
构建销售体系元素有很多,销售系统基础由5个模块组成,客户定义决定了销售系统的方向,流程和客户关系是销售系统的支撑,激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系,在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。
以变革为核心的价值定位 方向大致正确,组织必须充满活力!BLM
以客户为中心的创造价值: 客户是我们唯一的价值(现金)来源!LTC
以结果为导向的评价价值: 只有科学的评价价值才能合理的分配价值!OKR
以奋斗者为本的分配价值: 激发个体·激活组织·实战战略!TP

    课程大纲

4月15日《业绩倍增的战略方法论与销售流程搭建》——战略规划
  上午
1.统一战略语言
什么是战略
没有战略长不大,战略不更新走不远
华为30年做到年收入8000亿,对我们有什么启示?
华为核心经验Top3:战略准+分钱好+美国鞋
战略的初心和原点(愿景、使命、价值观)
核心价值怎样才有力量?以客户为中心?
 
2.识别战略机会
宏观环境分析,看清整体经济大趋势
市场洞察在解决什么问题?
观外情,行业分析,行业趋势分析
看行业: 外部环境的PESTLIED工具
看行业技术发展的工具: 甘特炒作曲线,洞察走向,适时切入
看竞争:全方位分析对手现状和SP,工具:18要素+雷达图
 
3.自我评估优劣势分析
自我分析的SWOT工具
看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续
洞察行业政策、客户及技术等变化趋势
看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续
SPAN图看机会:吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的
好的市场洞察:“广”“深”“高”“速”
下午
1.重构战略意图
基于市场机会重构战略意图 
战略意图确定常见问题:没有按产品领域、区域、客户群打开
战略规划主要问题:已有业务的延长线思维=战术策划
将军,都在打过去的战争,而不是未来的战争
量化未来市场机会,结合机会确定战略目标
看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续
战略意图发表:深谋远虑,不要让当前能力限制了对未来的想象
不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性
 
2.明确价值主张
业务设计之客户选择和价值主张
客户选择常见问题
价值主张常见问题
业务设计之价值获取/利润模式
价值获取/盈利模式常见问题
多种潜在价值获取机制列举清单
业务设计之业务活动范围
4月16日《业绩倍增的战略方法论与销售流程搭建》
上午 
定义客户:
1.能力决定市场
可能性市场与目标市场分析
理想目标群体客户画像
为什么要做目标市场选择
标杆企业是如何选择目标市场
 
2.客户决定模式
谁是你的客户
不同的客户群,用不同的销售模式
研讨:什么是真正的以客户为中心
 
3. 趋势决定机会
从战略推导出市场机会点
市场洞察:前瞻性理解市场上将要发生什么?
市场洞察的关键是,看得见,看得懂,有行动
如何做市场空间分析
市场优先级排序
 
4.机会决定客户
如何定义谁是你的大客户?
典型客户的痛点分析
客户结构分析
机会沙盘
下午
销售流程:
1.销售流程的价值
把销售建立在流程上,让销售越做越简单,越来越清晰
没有管理过的流程就像黑箱子
从管人和管事两个角度来管理销售流程
管事:销售流程是否清晰
管人:人员积极性是否足够
 
2.销售流程的结构
大客户销售的ss7流程(工具+研讨+输出)
销售线索从哪里来
客户的痛苦如何挖掘
如何针对不同的客户使用销售工具
针对不同的项目情况如何设定销售策略
 
3.销售目标预测
流程管控销售进度
决策人如何通过项目流程表管控销售
如何做销售目标预测
如何通过流程管理提升销售目标达成率
决策人不要听销售故事,要看数据
 
4.管理重大销售项目
重大销售项目怎么高效管理
如何定义公司的重大项目
重大项目的跟进策略
如何用周报管控销售重大项目
晚上
研讨:如何以客户为中心?
研讨:销售的151工程
4月17日 

    3天2夜课程安排


日  期 时  间 活  动 专  家
 
 
 
4月15日
 
 
 
 
 
 
 
上午
(09:00-14:00)
08:00-09:00 签到  王  
09:00-09:15 主持人启动+介绍课程+介绍专家
09:15-10:45 战略规划(SP)
10:45-11:40 茶歇
11:40-12:00 战略规划(SP)
  集体合影+午餐+午休
下午
(14:00-17:30)
14:00-15:30 战略规划(SP)
15:30-15:45 茶歇
15:45-17:10 战略规划(SP)
17:10-17:30 答疑互动+案例讨论(作业)
4月16日 上午
(09:00-14:00)
09:00-10:30 定义客户  
10:30-10:45 茶歇
10:45-11:40 定义客户
11:40-12:00 答疑互动
  午餐+午休
下午
(14:00-17:30)
14:00-15:30 销售流程
15:30-15:45 茶歇
15:45-17:00 销售流程
17:00-17:30 答疑互动
晚上
(19:00-21:00)
19:00-21:00 研讨互动+案例讨论(作业)
 
 
 
4月17日
上午
(09:00-12:00)
09:00-10:30 成功案例分享:华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励   
10:30-10:45 茶歇
10:45-11:40 洪武·企业管理五阶层+OKR方案落地分享
11:40-12:00 答疑互动
  午餐+午休
下午
(14:00-17:30)
14:00-15:30 学习华为落地TUP动态股权激励
15:30-15:45 茶歇
15:45-17:00 选出一家企业模拟落地TUP方案
+TUP的进阶
17:00-17:30 课程总结回顾

    分享专家

王旭东
18年华为经历
原华为全球服务部副总裁
原华为地区部副总裁
资深人力资源专家
资深项目管理专家
王老师曾在华为多部门多岗位任职,涵盖国内、总部以及海外多个片区,在人力资源管理、项目管理、客户服务、市场拓展等方面有丰富的跨领域经验,是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。
华为期间多次参与华为重大人力资源政策制定及落地项目,曾研讨参与《华为基本法》编写与修订。并将华为基本法进行深度剖析,作为适合不同规模和不同发展阶段的企业学习基础管理方法论。
王老师曾主导实施了数个全球最大、最难、最乱的管理项目;离开华为后参与了多家企业的战略变革、人才管理变革项目,既有理论高度,又接地气。授课风格大气幽默,能引发学员深度思考。
 专业领域
《组织与变革》、《人力资源系列》、《导向冲锋的奋斗者文化绩效与激励》、《华为干部管理》
 服务的企业
长飞光纤、招商银行,纳通医疗、粤港澳大湾区服务中心,浙江金融资产中心、鲁泰集团、兴业银行、中国电信等等多家企业。

肖 克
23年华为经历
华为公司最高管理奖项“蓝血十杰”获奖者
多个地区渠道部销售部总裁
原华为某地区企业业务部副总裁
原华为大合作伙伴部部长
前华为大学金牌讲师
肖克老师1997年加入华为技术有限公司,在23年的华为经历中,与公司共同成长, 是华为最早一批海外市场拓荒者之一。参与了海外销售体系建设,商务平台体系建设,投标体系建设等,为华为公司能够在海外高效、低成本的扩张打下坚实基础。
在其多年的华为工作经历中,切身感受到标准化销售流程对于企业高效快速扩张极其重要,肖克老师亲自操刀过华为内部销售标准化变革项目。对标准化有自己深入的理解,并把这些理解渗透到华为流程的变革中。
肖克老师参与领导了华为公司第一个海外3G投标项目。亲自操盘过3亿美元的项目拓展。参与制定华为西欧企业网业务的渠道管理流程,合作伙伴管理流程,参与华为内部核心课程《九招致胜》课程研发, 被认证为该课程金牌主讲老师,给多家华为合作伙伴赋能培训,取得一致好评。
 专业领域
《销售项目标准化》、《从战略到品牌营销到销售》
服务的企业
博世、标致、大众、西门子、西班牙铁路、比亚迪、三和集团、笔记侠、中国标杆、五矿集团等

洪千武
《OKR管理法则》作者
华为TP股权激励实战顾问
华为IBM、Hay Grop项目组成员
华为海外代表处AT成员
2005年入职华为人力资源管理部
华为总部人力资源管理部(集团人力资源部):
负责干部部长绩效管理工作,整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Grop人力资源咨询项目,负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作,并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处(重大战略性代表处):
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处,HRBP第一次成功落地,支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区(委内瑞拉战略性代表处):
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作,负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会,干部三权分立,干部后备队等干部管理工作。
  专业领域
人力资源管理和股权激励TP,包含企业中长期激励TP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
 服务的企业
华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。

课 程 表

核心师资

学员企业

学习感言

课程相册

课程分类
近期课表
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