玛氏巧克力麦伟坚：用高考拉动品类增长

作为玛氏巧克力的中国区负责人，他从不错过任何接触消费者的机会。有一次，在转店时，麦伟坚发现一个M&M豆人虽然摆在了明显位置，但是却没有面向人流，他立刻动手把这个M&M豆人调整90度摆放位置。“这个展架的卖点是什么？就是M&M豆人卖萌，如果消费者看不到脸怎么卖萌？”说起这次经历，麦伟坚依旧记忆犹新。

　　如果你还不了解玛氏，那么看看它旗下的产品就可能会大吃一惊。玛氏食品拥有德芙、士力架、彩虹糖、玛士条、特趣、宝路、伟嘉等一系列的金字招牌，让它成为了名副其实的食品帝国。之所以消费者对于玛氏知之甚少，源于这家公司其实之于商业世界，都是一种奇特的存在：这家由弗兰克·玛尔斯（Frank Mars）创立于1911年的公司，是美国的第三大私营公司，仅次于嘉吉（Cargill）和科氏工业（Koch Industries）。而时至今日，玛氏依旧是100%的私人企业。

　　因此，玛氏很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。私有性也成为玛氏公司一个非常重要的优势：这家公司不必考虑公开市场的反应，无需屈服于股东的突发奇想，也不必关心财务报告是否好看，玛氏公司的员工有什么想法都可以自由发挥，公司也有耐心培训员工的管理能力。并不是每一个地方都可以这样，玛氏主要的竞争对手都是上市公司，比如好时公司、雀巢公司。

　　玛氏的内部人士说，公司全球2014年的营收高达330亿美元，这足以进入《财富》世界500强。而麦伟坚也即将调离中国，成为玛氏全球电商负责人。让人惊讶的是，麦伟坚在中国任职的几年时间里，没有接受过任何采访。“你是中国媒体采访他的第一个人，很有可能也是最后一个。”这名内部人员说道。这多少符合玛氏低调的公司性格。

　　玛氏食品在 1981 年就开始接触中国消费者，1993年在中国开设了第一家巧克力工厂，现在德芙、士力架这些品牌也在中国巧克力市场上一骑绝尘，处于领先地位。但麦伟坚却始终认为，中国巧克力市场依旧潜力巨大。他的判断依旧是，中国每年人均消费巧克力0.1千克，而英国人均消费巧克力10千克。“对于玛氏而言，最大的机会其实不是要跟竞品抢市场份额，而是把整个市场饼做大。玛氏是市场领导者之一，整个饼做大了，理论上我们也应该有增长。”他说。

　　麦伟坚把市场做大的方法是在本来看似无趣的糖果市场上不断创新。包装创新就是一种尝试，现在玛氏试图推出更多的袋装产品，方便消费者随身携带、随时食用，而不是只在过年的时候，送礼的时候，才会想到巧克力。麦伟坚举例说，比如盒装的士力架迷你装，产品是一粒一粒的，消费者不必等到很饿、做完运动了再吃，而是在下午两三点有一点饿感就可以食用。“这些都让消费者可以多一点享受到我们的巧克力的时刻。”

　　“虽然消费者很喜欢巧克力，但有些消费者只在情人节时才会吃巧克力。他们还在慢慢接受巧克力产品的阶段，通过产品创新，可以让消费者更好地接受巧克力。”麦伟坚说，比如德芙刚刚推出的水果系列就是一个例子。几乎每个人都喜欢吃水果，在巧克力里加果肉感觉怎么样？麦伟坚希望通过受欢迎的水果，让消费者慢慢地接受巧克力。“我们做这个产品的时候，非常关注一定要用一颗一颗的、真正的优质果肉，不能只是果味或果汁。这些创新都是希望把巧克力这个饼做大。”

　　在麦伟坚的日常工作当中，数据至关重要。他每周、甚至每天都会关注市场上玛氏产品的销量变化，以及竞争对手动态。另外，他还会随时抓住营销机会，让玛氏卖出更多的巧克力。比如，“双十一”晚上，《纸牌屋》里的“总统”提到了M&M豆，隔了几个小时，玛氏就在社交媒体上推出了相关的内容，希望在“双十一”还没有结束时，抓住机会做一些电商推广。最终的效果是，2015年的双十一，玛氏食品的电商销售渠道达到了和天猫一样的增长速度。

　　除去每周要关注重要的销售数据之外，麦伟坚深信“零售即细节”。有时候，不经意间发现的细节可能会变成一场重大的营销活动。

　　在2011年11月，麦伟坚去长春转店，一线销售人员告诉他：“高考期间，德芙和士力架产品会卖的比较好。”这引发了麦伟坚的好奇。

　　因为按照规律，每年5、6月是巧克力的销售淡季，通常在卖场很难拿到好的促销位置。一线销售人员的解释让麦伟坚豁然开朗：中国的家长们担心孩子晚上学习完会饿，所以预备士力架和德芙作为零食，学习完可以吃。另外，巧克力也是一个让人开心的产品，可以作为奖励。至于为什么是德芙和士力架？原因在于士力架的定位是“横扫饥饿”，而德芙与“得福”同音，家长期望孩子考试中有好的表现。

　　了解到这些，让麦伟坚兴奋不已。随后，他从2012年5月开始，首先在大润发卖场尝试推出“高考倒数牌”活动，提醒家长买一桶士力架回家，晚上孩子读书饿了可以吃。结果那一年的生意增长非常好。

　　“我们的客户都不相信在夏天能热卖巧克力。因为通常夏天卖饮料比较多，不卖巧克力。”麦伟坚说，后来第二年、第三年，直到现在，“高考倒数牌”活动一直在扩大规模。

　　“2015年我们在电商平台也在做高考倒数牌的活动，这项活动现在已经变成士力架每年5、6月的全国性活动。你想象一下，目前这项活动只是针对考试，但是如果慢慢大家觉得读书、学习了就要吃士力架的话，中国有多少学生是潜在消费者？这也是把市场做大的方法，让产品可以渗透到每一个他们想吃零食的时刻，我们就可以拉动品类增长。”麦伟坚说。

　　除去拉动玛氏巧克力在中国市场快速增长之外，麦伟坚的另一个重要任务是调配玛氏的全球资源帮助中国。“对于我的工作来说，最重要是告诉全球，需要哪一个方面的支持。”他说。

　　“玛氏全球食品安全中心”的建立，就是一个典型的例子。2011年10月，麦伟坚和其他事业部的总经理以及外部的顾问一起在玛氏总部开会，花了三天的时间，研究在中国正在发生的事情，其中包括研究中国的消费者喜好，以及企业如何更好地发挥正面的影响。

　　在三天的会议过程当中，玛氏发现了一个机会点。玛氏认为，“质量”是“玛氏五大原则”中的第一原则，而食品安全是中国消费者非常关心的议题。“在那次会议上，我们就要求在中国设立玛氏全球食品安全中心，不但是为了中国的食品安全，更是为了全球的食品安全做研究。这个中心有95%的研究结果都是公开的、非竞争性的，从而可以帮助到整个行业，包括我们的竞争对手，共同提高食品安全水平。我们不应该在食品安全的领域上跟竞争对手比，因为食品安全是每一个人的权利。”2015年9月24日，这个食品研究中心在北京怀柔落成。

　　难道玛氏就如此一帆风顺？答案并非如此。对于巧克力来说，现在可能并不是最好的时光。根据市场调研公司英敏特的报告，一直在中国占有绝对优势的德芙，在2014年首次丢掉了0.4%的销售量份额。

　　在过去的18个月，麦伟坚的确发现了一种新变化。“我们比较大的挑战，是渠道的变化，特别是电商的变化，对我们冲击很大。”他说。

　　这似乎是一种必然的现象，电子商务正在横扫一切零售领域，尤其是在中国。电子商务在过去三年里，首先终结了电脑卖场的“好日子”，现在电子商务正在对大卖场的渠道发起冲击。

　　这无疑让“休闲食品”这一品类遭遇挑战，原因简单明了：休闲食品并非粮油、调料等生活必需品，消费者在逛店时的冲动消费占据主流。如果线下客流减少，何谈冲动消费？

　　“问题是怎么调配我们的资源。”麦伟坚也在研究消费者的行为变化。“其实不是消费者不买，他们看到的时候，还是愿意购买的。他们在什么时候买呢？比如最近的‘双十一’，就有很多机会。我们也利用到渠道对于线上购物节的投入，让他们给我们多一点配合，多一点支持，同时我们也投入到线上营销。”麦伟坚说。

　　另外，麦伟坚还引入了更多的玛氏品牌来到中国，让消费者购买一些他们在线下买不到的产品。比如玛氏中国今年开始把“麦提沙”从澳大利亚引入中国。“这种带有夹心的巧克力在英国和澳大利亚做的非常好。因为线下地方比较小，不可能推那么多品牌，但是线上有很好的机会。”他说。

　　全球电子商务负责人也是麦伟坚在玛氏职业生涯中的下一个岗位。对于他来说，这个岗位充满了挑战。“我的职业生涯里面没有做过一次转变像这次一样，所有的东西都是新的。”他最后说。

　　你觉得哪些人给了你什么建议，让你值得回味一生？

　　麦伟坚：我比较幸运，过去工作中很多前辈给了我很好的建议，比如去年刚刚退休的前玛氏全球的CEO保罗·迈克尔斯（Paul Michaels）对我的建议。去年11月，保罗快退休了，我在美国出差时，他把我拉进酒店房间跟我聊天，给了我两个建议。第一个，他说到同理心（换位思考）的重要性。因为他跟我一样，是比较没有耐心的人。他提醒我，要从对方的角度去看事情，从对方的角度去帮助他人。我举一个很简单的例子，可能同事来展示一个文件给我，有的时候我没有耐心，或者时间不够，或者需要很快做决定的时候，态度可能会让对方不舒服，但如果从他的角度去想的话，可能他准备一两个星期的工作，只不过想在我的面前把他的想法讲出来。如果我多一点的应用同理心，就会有更好的效果。

　　第二，领导者要愿意承认自己是不是完美的。在传统领导者的概念里，特别是在中国的文化里，什么事情都要看老大，要看老板。让人觉得领导好像什么都懂。其实没有人是完美的，我有我的问题，你有你的问题，做领导者要愿意多一点公开分享他不完美的地方。跟大家分享自己的不完美，其实就制造一个氛围，大家都觉得，自己不完美是OK的，老板都不完美的话，我不完美是应该的。

　　当人知道自己不完美的时候，会更加愿意去问别人，寻求帮助。相反，要是每一个人都装作自己是完美的，就有很多问题。比如工厂，想象一下，要是工厂管一条生产线的同事，他怕人家说他不完美，他碰到生产问题，他不说出来，后果就会非常严重。