杰克-韦尔奇：GE模式难被复制

“现在网络越来越发达,当年GE的很多成功之道,比如六西格玛,如今还管用吗？”2011年9月7日,爱国者数码科技有限公司董事长冯军像一个粉丝一样在GMC总裁 论坛 上追问杰克·韦尔奇。事后,冯军告诉《浙商》记者,这个犀利的问题,是他犹豫了很久才向偶像韦尔奇抛出的。此前,他一直在犹豫,这样直接的质疑是不是会显得不礼貌,但是他又急于想知道答案。据悉,这或许是韦尔奇最后一次的中国行。

       冯军的心态或许能折射出新一代企业家们对这位有着“全球第一CEO”之称的GE前董事长杰克·韦尔奇的态度。一方面,偶像的光环让他们仰视;而另一方面,他们也对眼前颇有些“垂垂老矣”的老人和他当年创造的传奇帝国表示了质疑。早在2004年韦尔奇来中国开讲的时候,就有企业家在网上发帖询问：花4800元去看一眼韦尔奇,到底值不值？能学到什么？

　　能学到什么？这大概是企业家们最迫切想要从韦尔奇身上找到的答案。毕竟,对于中国企业家来说,韦尔奇曾经那么可望而不可即。包括张瑞敏、柳传志等“中国模范生”都曾经希望从韦尔奇身上学到点什么。但是在学习的过程中,海尔和联想都出现了这样那样的问题。“我学不了韦尔奇!”这是柳传志在细细研究了GE战略之后发出的感慨。

　　而学习韦尔奇最失败、最惨痛的,恐怕是德隆集团的唐万新。唐万新一直以GE作为榜样进行着产业整合,来打造资本“德隆系”。“德隆只买行业第一名,如果没有机会买到第一名,就绝不投资。不是数一数二的公司,一般都不在德隆的考虑范围之内。”通过并购,唐万新打造了长长的产业链,最后深受其累,资金链枯竭。德隆崩溃之后,一度对韦尔奇顶礼膜拜的唐万新痛心疾首地高喊:“忘掉韦尔奇!”

　　而郎咸平也曾提到,韦尔奇是个“过去式”的人物:“韦尔奇是在一个特定的时间、特定的背景下产生的企业家。在他那个时代,公司大幅度扩张,大量兼并,然后可以得到股市认可。现在不要说在中国不被认可,即便是在美国也不会被认可。坦白讲,韦尔奇时代已经终结了。”

　　韦尔奇真的只属于“韦尔奇时代”吗？韦尔奇的成功,在今天,还有多大程度可以复制？如今的韦尔奇,对于中国的企业家来说,意义又在哪里呢？

　　当《浙商》记者在由环球市场集团主办的GMC总裁论坛上向韦尔奇抛出这几个问题的时候,他给出了一个相当聪明的回答:“我是可以复制的,但是GE是不能复制的。”

　　学什么

　　《浙商》:韦尔奇博士您好!我在您的自传中看到,您更喜欢被称为“博士”,而不是“先生”(笑)。我曾经采访过一些中国知名的企业家,比如柳传志、张瑞敏,他们都提到了您,并且表示“韦尔奇很难学”。您是可以被复制,甚至被超越的吗？

　　杰克·韦尔奇:当然!我是绝对可以被复制和超越的。比如我觉得,当今世界上最伟大的CEO是苹果公司刚退休的乔布斯,他就在某种程度上超越了我。当然,我和他是两个时代的人。(笑)

　　最近我还和朋友在谈乔布斯,分析他为什么能这样成功。我朋友对乔布斯很了解,他说,乔布斯知道什么时候该说“是”,什么时候该说“不”。在这个过程中,他就已经进行了取舍,舍弃了那些没有价值的项目。而一旦他说了“是”,他就会布置好所有的人力物力资源,把全部精力放在最佳的产品和项目上。这是非常值得我们学习的。据我所知,很多公司的失败,就是因为他们花太多精力在提高质量比较差的产品上,而忽略了他们最好的产品。

　　不过,值得一提的是,我觉得GE模式是不能被复制的,因为每个公司都处在不同时代,需要做出不同的选择。比如GE的大量并购、金融化等,在今天就不一定适用于所有企业。

　　《浙商》:那么对于中国企业家来说,最应该向你学习的是什么呢？

　　杰克·韦尔奇:找到人才,并且留住他们。

　　《浙商》:这个回答似乎和我想象的有点差距。

　　杰克·韦尔奇:确实,这听起来像个常识,但是,在真正的企业经营中,有哪个企业家愿意把财务的经营暂时放在一边,而去好好地拥抱 人力资源 经理？据我了解,在中国,很多企业家对团队的质量关注不够。但往往决定一个公司成败的,是团队的质量,而不是数量。这也是我在GE的时候把50%以上的精力都花在培养人才上的原因。

　　就一个团队而言,如果占总数25%以上的是“瑕疵员工”,虽然可能不会造成什么生产事故,但却会给公司发展带来灭顶之灾。所以,对于管理者来说,每一天,你都要保证团队当中有最优秀的成员,不能容许有任何表现不佳或者不好的员工。每一天,你都要与这些糟糕的员工进行斗争!

　　《浙商》:我记得您在自传中提到,曾在一个餐馆的餐巾纸上写下了2:7:1原则,这也是您著名的“活力曲线”的重要组成部分。(杰克·韦尔奇认为,一个组织中有20%的人是最优秀的,70%处于平均水平,还有10%是表现不佳的。对20%的优秀员工,需要激励;对70%的员工,企业也要让他们明白,可以通过自己的努力上升到那20%中去;而对于10%表现不佳的员工,则要毫不犹豫地清理。)这已经被很多公司奉为用人的“黄金准则”。但是也有人提出,这种分级显得有点残酷,比如日本,就是实行比较人性化的终身雇佣制的。对此,您怎么看？另外,如果企业里的每个人都非常努力,还要残酷地划分出那10%的人吗？

        杰克·韦尔奇:我10年前就访问过日本的尼桑,他们雇佣了那么多终身雇佣制的员工,平时看起来很不错,但是一旦出现了严峻的形势,比如说成本上升的时候,就会变得没有竞争力。所以我觉得每一家企业,每一天都必须思考怎么样去寻找更加好的竞争方法。

        至于2:7:1的“活力曲线”,事实上是一个动态的曲线,每部分包含着具体哪个人一定是在不断变化的,而2:7:1也不一定是最佳比例。但作为一个合格的领导者,必须随时掌握表现最好和表现最差的那部分人,以便做出准确的奖惩措施。

　　正如公司应该把财力物力大量集中于最优秀的产品一样,公司也应该更多地把目光放在优秀的20%的人身上,更多讨论怎么样让他们做得更好,让他们有更为卓越的表现,而不应该去纠结最差的那10%怎么办。

　　《浙商》:您刚刚一直在提公司如何去培养优秀的人才。但一个事实就是,再优秀的公司也可能遭遇人才流失。这时,公司管理者应该怎么办？

　　杰克·韦尔奇:管理者要确保公司的每一个工作岗位都有2-3位潜在候选人。这样,一旦有人被提升或者离开公司,都能确保以最快的速度将胜任的候选人填补到空缺当中。作为CEO,你每日 要做的,是和你的团队耳鬓厮磨,了解他们的方向。每日 都要考虑这些事情,而不是仅仅盯着项目和产品。

　　传统法宝过时了吗

　　《浙商》:您曾被称为“六西格玛杰克”,而六西格玛也是GE的成功秘诀之一。但是,在今天这样的网络时代,六西格玛之类的GE传统法宝依然有用吗？

　　杰克·韦尔奇:毫无疑问,网络改变了很多事情。但是无论如何,网络都是一个手段,我们不可能因为网络而放弃一些根本的东西,比如说,产品质量、服务质量。网络不可能成为企业忽略这些基本东西的借口。

　　网络对于我们最大的帮助,就是加快了信息获取的速度。比如,我听说一个故事,就是在美国的一个演出活动现场,几个演员正在进行打鼓表演,但是打着打着,一个鼓就破了。正当全场陷入尴尬的沉默之际,台上一个演员指着这个鼓说了一句话,令全场大笑:“Made in China !”

　　对于中国制造来说,这显然是个丑闻。过去,在没有互联网的时候,可能我们要很久才能知道这个消息,但是现在,传播速度变得很快,我们立刻就可以对自己的质量进行反省,寻找问题出在哪里。但是,如果回归到质量这个问题上来,我相信六西格玛还是非常管用的。

　　另外一个例子是联邦快递。众所周知它的服务是非常好的,比如说10点钟送货到门,它一定会很按时 。现在有了网络,更便于它来监督送货的准点率,而对于准点率的评估,依然是建立在六西格玛体系之上的。

　　《浙商》:但是六西格玛是非常高的要求,尤其对于一些中小企业来说,可能很难达到。他们想要学习这种GE的质量控制体系的话,应该怎么做？

　　杰克·韦尔奇:我自己非常喜欢六西格玛,但这并不表示我就是六西格玛形象大使或者 销售 代表(笑)。如果你聘请专门的六西格玛管理体系公司,请一些专家来,他们会说得比较复杂,甚至可能要达到工程师的程度,才能掌握六西格玛的管理要求。这不要说对中小企业,就算对于大企业的一些部门,比如销售团队来说,都很难做到。

　　我个人认为,没有必要把事情弄得这么复杂。作为管理者,你应该给相关部门需要的资源和可以帮助到他们的方法,尽量减少生产和服务中的波动就可以了。波动是魔鬼,一定要控制住它。

　　比较突出的一个例子是索尼。索尼也是使用六西格玛的,但是它在很大程度上简化了六西格玛的执行体系,同时它也有一套适合自身特色的质量体系,以更好地帮助它的员工进行产品研发和市场推广。这些,我觉得,无论企业大还是小都是适用的。

　　《浙商》:您还有一个外号,叫做“全球化杰克”。在您执掌GE的时候,它很好地实现了全球化,并且现在依然是这方面的翘楚。目前中国企业也面临着国际化的课题,遭遇了不少挫折,包括之前“中国概念”在美国纳斯达克的“集体受挫”等。对此,您有什么看法？

　　杰克·韦尔奇:“中国概念”“血染”纳斯达克,确实是一个坏消息,没有人喜欢坏消息。不过,我觉得,不论外部市场对你进行了多么不友好的反应,有一点是肯定的,就是最终这些都取决于你的产品质量、服务质量。

　　对于中国公司来说,他们要改善海外形象,最佳的办法就是先要去改善他们的产品、服务质量。这点,中国企业完全可以向日本和韩国的同行学习。一开始,他们的质量也不是太好,但最终都赢得了成功。现在中国在全球有影响力的品牌并不多,但是这个现象不会持久下去,只是个时间问题。

　　至于并购,其实很多失败都要归因于文化方面的问题。在进行并购,尤其是海外并购时,中国公司必须要想清楚了:这可不光是数额大小,市值大小的问题,而是两个企业之间的文化是不是能够相融合的问题。

　　这里我可以举个例子:梅赛德斯-奔驰打算收购克莱斯勒,但是他们花了一年的时间进行商讨,最后还是决定放弃。这并不是说梅赛德斯-奔驰资金不够,或者他们不能够保证收购之后克莱斯勒汽车的质量;事实上,正是因为他们不能在一些“软件”上,比如财务习惯、 企业文化 等方面达成一致,最终才做出了这个决定。如果你遇到了这样的收购,不论诱惑有多大,只有一个选择:赶快扔掉!